Évaluation du programme de l’État de préparation des actifs terrestres (ÉPAT)

1.0 Contexte et historique de l’évaluation

1.1 Aperçu

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation du programme de l’État de préparation des actifs terrestres (ÉPAT).

Cette évaluation a été réalisée par la division de l’évaluation de Pêches et Océans Canada (MPO) entre avril et décembre 2019, conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (2016).

1.2 Objectifs et portée de l’évaluation

L’évaluation, qui prenait la forme d’une évaluation des résultats, visait à examiner le rendement et l’efficacité du programme.

La portée de l’évaluation couvrait la période de 2014-2015 à 2018-2019 et incluait l’administration centrale et toutes les régions de la Garde côtière canadienne (GCC)1.^{Note de bas de page 1}.

La portée de l’évaluation s’étendait à toutes les activités du programme ÉPAT, dont celles qui ont été entreprises grâce à des investissements spéciaux dans le programme (voir la section 3.1 pour en apprendre plus sur ces investissements). Les activités du programme d’Intervention environnementale (IE) qui ont reçu du financement du Plan de protection des océans (PPO) ne font pas partie des activités évaluées dans le cadre de cette évaluation.

1.3 Méthodologie et questions de l’évaluation

Dans le cadre de l’évaluation, on a eu recours à plusieurs sources de données, dont des entrevues, études de cas^{Note de bas de page 2}, analyses de données, observations et études de documents, pour examiner les questions présentées au tableau ci-dessous (voir l’annexe A pour la matrice d’évaluation et l’annexe B pour la méthodologie détaillée).

2.0 Profil et contexte du programme

2.1 Objectifs du programme ÉPAT

Le programme ÉPAT^{Note de bas de page 3} assure la disponibilité, la capacité et la fiabilité des actifs de la GCC qui ne font pas partie de sa flotte et qui permettent la prestation des programmes de la GCC. Au sein de la GCC, les clients principaux sont le programme des aides à la navigation (PAN) et le programme des Services de communications et de trafic maritime (SCTM). À l’extérieur de la GCC, les principaux intervenants sont les navigateurs et l’industrie maritime.

Les actifs qui ne font pas partie de la flotte comprennent les aides à la navigation (AN) et les équipements fixes ou flottants (bouées, balises, lanternes, systèmes relatifs à la brume, etc.), les tours, les héliports, les immeubles qui servent à entreposer l’équipement, les systèmes d’alimentation et une grande variété de systèmes de soutien aux communications maritimes (p. ex. les radars, les signaux à très haute fréquence (VHF), le système d’identification automatique).

Le programme est sous la responsabilité principale du ministère en matière de navigation maritime (qui fournit des renseignements et des services pour faciliter la navigation dans les eaux canadiennes) et il appuie deux résultats ministériels : les navigateurs naviguent dans les eaux du Canada de façon sécuritaire et l’économie maritime canadienne est appuyée par des eaux navigables.

2.2 Responsabilité du programme ÉPAT

Le programme ÉPAT tombe sous la responsabilité des STI de la GCC. Les STI sont séparés en quatre divisions et trois d’entre elles sont responsables de la gestion des actifs qui ne font pas partie de la flotte. Les divisions sont décritees ci-dessous et la structure du programme est illustrée dans la figure qui suit.

• Électronique et informatique (É et I) : responsable de la gestion des actifs électroniques terrestres (systèmes de radars, infrastructure du réseau de communication, radios, transpondeurs, etc.), du développement, de l’entretien et du soutien pour les applications sur ordinateurs qui sont propres à la GCC ainsi que des systèmes opérationnels et d’information (Maximo, le SCC, etc.)^{Note de bas de page 4}
• Infrastructure maritime et civile (IMC) : responsable des infrastructures terrestres de la GCC (tours, clôtures, immeubles, systèmes de production d’électricité) et de l’équipement des AN (feux d’alignement et marques, lanternes, bouées, ancres, etc.).
• Gestion technique (GT) : responsable de la gestion de projets, des systèmes de GCV, de la planification et du rendement et du soutien logistique intégré.

Au sein d’É et I et d’IMC, des équipes d’ingénieurs conçoivent et développent des solutions techniques. Les équipes de production mettent ces solutions techniques en œuvre et sont chargées du soutien technique, ce qui comprend l’installation, l’entretien et l’aliénation des actifs.

Description

L’organisation du programme de l’État de préparation des actifs terrestres (ÉPAT) est décrite comme suit : Les Services techniques intégrés (STI) se composent de quatre directions : Électronique et informatique (É et I), Infrastructure marine et civile (IMC) et Ingénierie navale qui sont soutenus par Gestion technique (GT). Parmi ceux-ci, É et I, IMC et GT sont responsables du programme ÉPAT.

Le programme ÉPAT apporte un soutien aux programmes de la Garde côtière canadienne (GCC)^{Footnote 5}, notamment : Aides à la navigation (PAN), Services de communications et de trafic maritimes (SCTM) et Intervention environnementale (IE).

2.3 Contexte opérationnel du programme ÉPAT

La voie navigable intérieure la plus longue du Canada s’étend sur 3 700 km, du golfe du Saint-Laurent au lac Supérieur, et il s’agit également du plus grand système d’eau douce du Canada. Le Canada compte également plus de deux millions de fleuves, lacs et rivières qui couvrent 755 000 km², ainsi qu’un littoral qui s’étend sur près de 243 000 km.

Le PAN de la GCC assure le bon cours et la sécurité de la navigation pour les navigateurs et l’industrie maritime et il est aussi responsable des systèmes et services d’AN.

Le programme des SCTM de la GCC assure qu’un système de communication maritime fiable est en service en tout temps et il fournit des services comme les communications radio ou les signaux de détresse des navigateurs, diffuse de l’information sur la sécurité marine, contrôle l’entrée de navires en eaux canadiennes et gère le trafic des navires.

Les actifs basés terrestres appartiennent au PAN et au programme des SCTM, qui ont la responsabilité de définir les particularités de leurs besoins. Le programme ÉPAT est essentiel au déroulement du PAN et du programme des SCTM, puisqu’il lui incombe la responsabilité de trouver et de mettre en œuvre des solutions afin de répondre aux besoins de ses clients, ce qui comprend la GCV des actifs.

L’ÉPAT est responsable de l’entretien de plus de 17 000 AN, de systèmes électroniques pour douze centres SCTM et des actifs de 184 sites éloignés qui comptent plus de 1 300 actifs connexes (radars, tours, immeubles, etc.).

2.4 Approche de gestion axée sur le cycle de vie

L’ÉPAT se sert d’une approche de gestion axée sur le cycle de vie afin de veiller à ce que les actifs répondent aux exigences de disponibilité, de capacité et de fiabilité tout en minimisant les coûts. La gestion axée sur le cycle de vie comporte quatre phrases : conception, acquisition, service et aliénation. La figure ci-dessous donne un aperçu du cadre de travail pour la GCV des actifs du programme ÉPAT.

Description

Un aperçu du cadre de gestion du cycle de vie (GCV) du programme ÉPAT est présenté en quatre étapes : conception, acquisition, utilisation et élimination.

La conception consiste à : définir les besoins et les exigences; effectuer l’analyse des options et trouver la solution à préconiser; définir les concepts d’entretien; préparer la documentation à l’appui; obtenir l’approbation des projets et lancer les projets.

L’acquisition consiste à : consulter les intervenants, raffiner et confirmer les exigences; planifier les acquisitions et obtenir les approbations; acquérir, recevoir et installer les actifs; élaborer des plans d’entretien, configurer Maximo et élaborer des accords sur les niveaux de service; développer des formations pour les nouveaux actifs.

Le service consiste à : surveiller le rendement et recueillir collecter les données sur l’entretien; analyser les problèmes et agir en conséquence (entretien, changement de configuration, remplacement ou aliénation); effectuer l’entretien (préventif et correctif).

L’aliénation consiste à : se départir de l’actif; récupérer les pièces utilisables et recycler les déchets; éliminer ou archiver l’information; mettre les sites hors service et les assainir.

Des outils ont été développés afin de faciliter l’application de cette approche.

• Directives : Des explications théoriques, des directives et des documents sont sur la page intranet des STI où l’on retrouve le cadre de travail des politiques et des directives sur le système de gestion des actifs (SGA) ainsi que sur la mise en pratique de la gestion axée sur le cycle de vie en plus d’instructions et de formations sur Maximo^{Note de bas de page 6}.
• Outils : Le programme d’évaluation de l’état des actifs (PEEA) est en place afin d’assurer l’uniformité de la méthode à l’échelle nationale pour évaluer et documenter l’état des actifs de façon cyclique. Maximo est le système utilisé pour aider à gérer les cycles de vie des actifs du programme ÉPAT.
• Soutien : Des agents du SGA sont assignés dans chaque région afin d’offrir du soutien et des instructions pour l’usage de Maximo. Des groupes de travail sur Maximo ont aussi été établis pour chaque canal d’actifs (É et I et IMC). Un groupe spécial a été mis sur pied afin d’offrir du soutien pour la gestion des stocks dans Maximo.

3.0 Constatations de l’évaluation

3.1 Investissements dans le programme ÉPAT

Profil financier du programme ÉPAT de 2009-2010 à 2013-2014

La figure ci-dessous illustre les dépenses réelles et dépenses des projets spéciaux (en millions) de l’ÉPAT et ses Équivalents à temp plein (ETP) par utilisation entre 2009-2010 et 2013-2014. Au cours de cette période, les dépenses réelles du programme ÉPAT ont diminué d’environ 23 M$, alors que les dépenses pour les projets spéciaux ont augmenté d’environ 11 M$.

Durant la même période, même s’il y avait d’abord eu une augmentation en 2010-2011, le d’ETP est passé de 533,9 à 447,0 une diminution totale de 16,3 %.

Les dépenses de l’EA sont incluses dans les dépenses réelles, parce qu’il n’est pas possible de les isoler.

Description

L’image représente les dépenses réelles de l’ÉPAT, les dépenses pour des projets spéciaux (en millions) et le nombre d’équivalents temps plein (ETP) par utilisation entre 2009-2010 et 2013-2014.

En 2009-2010, les dépenses globales se sont élevées à 100,2 M$, les dépenses réelles à 99,8 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 0,4 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 533,9.

En 2010-2011, les dépenses globales se sont élevées à 87,3 M$, les dépenses réelles à 85,8 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 1,5 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 562,1.

En 2011-2012, les dépenses globales se sont élevées à 84,1 M$, les dépenses réelles à 81,8 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 2,3 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 541,1.

En 2012-2013, les dépenses globales se sont élevées à 90,2 M$, les dépenses réelles à 82,1 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 8 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 500,3.

En 2013-2014, les dépenses globales se sont élevées à 87,8 M$, les dépenses réelles à 76,8 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 11 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 447,0.

Au cours de cette période, comparativement à 2009-2010, le nombre d’ETP par utilisation a diminué de 16,3 %, les dépenses réelles ont diminué de 23,1 % et les dépenses pour des projets spéciaux ont augmenté de 2 869,2 %.

Problèmes auxquels le programme faisait face

À cause du financement limité et de la réduction du nombre d’ETP pendant cette période, le programme ÉPAT faisait face à plusieurs problèmes.

Il manquait de ressources pour appliquer l’approche de gestion axée sur le cycle de vie pour la gestion des actifs et le programme devait agir de façon plus réactive que proactive (c.-à-d. la priorité était de s’occuper des actifs hors service plutôt que de les entretenir régulièrement afin d’éviter les pannes).

L’état des actifs s’est détérioré et comme bon nombre d’entre eux arrivaient en fin de vie, les actifs du programme ne répondaient plus aux attentes minimums.

Il y avait un risque plus grand de pannes d’actifs essentiels, ce qui avait des répercussions sur les capacités du PAN et du programme SCTM à remplir leurs mandats. Les pannes d’actifs essentiels peuvent poser des risques à la sécurité maritime.

Investissements dans le programme ÉPAT

Au début de la période 2015-2016, le programme ÉPAT a reçu du financement important afin de résoudre ses problèmes et ramener l’état des actifs du programme au seuil minimum (fonctionnels, fiables et capables).

Ces investissements représentaient un total de 406 M$ sur 5 ans et comprenaient des hausses du capital, des salaires, du financement de fonctionnement et entretien (F et E) ainsi que des investissements provenant de l’EA.

La figure ci-dessous illustre les dépenses réelles et dépenses des projets spéciaux (en millions) de l’ÉPAT et ses ETP par utilisation entre 2014-2015 et 2018-2019. Au cours de cette période, les dépenses réelles de l’ÉPAT sont passé de 74,0 M$ à 93,2 M$, une augmentation de 26 %.

Pendant la même période, le nombre d’ETP est passé de 429,6 à 564,7, une augmentation de 31,5 %.

Description

L’image représente les dépenses réelles et les dépenses des projets spéciaux (en millions) de l’ÉPAT, et les ETP par utilisation entre 2014-2015 et 2018-2019.

En 2014-2015, les dépenses globales se sont élevées à 82,4 M$, les dépenses réelles à 74 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 8,4 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 429,6.

En 2015-2016, les dépenses globales se sont élevées à 85,6 M$, les dépenses réelles à 71 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 14,6 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 460,7.

En 2016-2017, les dépenses globales se sont élevées à 98,9 M$, les dépenses réelles à 76 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 22,9 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 487,1.

En 2017-2018, les dépenses globales se sont élevées à 130,2 M$, les dépenses réelles à 91,8 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 38,4 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 519,4.

En 2018-2019, les dépenses globales se sont élevées à 124,1 M$, les dépenses réelles à 93,2 M$ et les dépenses pour des projets spéciaux à 30,9 M$. Le nombre d’ETP par utilisation était de 564,7.

Au cours de cette période, comparativement à 2014-2015, le nombre d’ETP par utilisation a augmenté de 31,5 %, les dépenses réelles ont augmenté de 26,0 % et les dépenses pour des projets spéciaux ont augmenté de 269,7 %.

Les dépenses de programme pour les projets spéciaux ont augmenté pour passer de 8,4 M$ à 30,9 M$ entre 2014-2015 et 2018-2019. Les projets spéciaux comprennent les dépenses détaillées ci dessous.

D’importants investissements ont été reçus par le programme pour des projets spéciaux, qui visaient à améliorer les actifs du programme ÉPAT et comprenaient le salaire pour 160,8 ETP au cours de la période de 2014-2015 à 2018-2019.

* Une partie du financement pour les projets spéciaux a été reçue avant la période de 2014-2015 à 2018-2019.

3.2 Répercussions des investissements dans le programme ÉPAT

Répercussions des investissements dans le programme ÉPAT

Des représentants du programme ÉPAT ont indiqué que les investissements spéciaux dans le programme ont eu des répercussions importantes, dont :

• des améliorations apportées à l’infrastructure et aux actifs;
• l'intégration de technologies nouvelles ou novatrices;
• une hausse du nombre d’ETP;
• l’achèvement d’analyses et d’études des écarts.

Le tableau ci-dessous illustre les types d’investissements qui ont été faits dans le programme ÉPAT.

Exemples d’activités financées par les investissements spéciaux

Répartition des investissements pour le capital, les salaires et le F et E

Comme il a été susmentionné, les dépenses réelles de l’ÉPAT sont de 406,0 M$ pour une période quinquennale, et comprennent les dépenses faites au moyen du fonds de l’EA.

La figure ci-dessous illustre les dépenses réelles de l’ÉPAT (en millions) classées selon les salaires, les coûts de F et E et le capital entre 2014-2015 et 2018-2019. En proportion à l’investissement total dans le programme, la majorité des fonds a été attribuée aux salaires, et non au capital ou aux coûts de F et E. Les dépenses des salaires sont passées de 33,6 M$ en 2014-2015 à 46,1 M$ en 2018-2019.

Même si les dépenses en immobilisation du programme ÉPAT ont diminué de façon importante en 2015-2016 (diminution de 11,8 M$), elles ont augmenté en 2018-2019.

Description

L’image représente les dépenses réelles de l’ÉPAT (en millions) par dépense salariale, dépense de fonctionnement et entretien (F et E) et dépenses en immobilisations entre 2014-2015 et 2018-2019.

En 2014-2015, les dépenses réelles globales se sont élevées à 74,0 M$. Les dépenses salariales se sont élevées à 33,6 M$, les dépenses de F et E à 17,8 M$ et les dépenses en immobilisations à 22,6 M$.

En 2015-2016, les dépenses réelles globales se sont élevées à 71,0 M$. Les dépenses salariales se sont élevées à 38,6 M$, les dépenses de F et E à 21,6 M$ et les dépenses en immobilisations à 10,8 M$.

En 2016-2017, les dépenses réelles globales se sont élevées à 76,0 M$. Les dépenses salariales se sont élevées à 39,0 M$, les dépenses de F et E à 23,9 M$ et les dépenses en immobilisations à 13,1 M$.

En 2017-2018, les dépenses réelles globales se sont élevées à 91,8 M$. Les dépenses salariales se sont élevées à 46,6 M$, les dépenses de F et E à 23,1 M$ et les dépenses en immobilisations à 22,2 M$.

En 2018-2019, les dépenses réelles globales se sont élevées à 93,2 M$. Les dépenses salariales se sont élevées à 46,1 M$, les dépenses de F et E à 25,9 M$ et les dépenses en immobilisations à 21,1 M$.

Au cours de cette période, comparativement à 2014-2015, les dépenses salariales ont augmenté de 12,5 M$, les dépenses de F et E ont augmenté de 8,1 M$ et les dépenses en immobilisations ont diminué de 1,4 M$.

Défis et répercussions inattendues

Les projets spéciaux ne faisaient pas partie du processus de planification. Ils étaient inattendus et leurs échéanciers étaient courts, ce qui a ajouté de la pression sur le programme qui devait maintenant compléter plusieurs projets à court terme tout en maintenant les opérations courantes du programme.

Compléter ces projets spéciaux a augmenté la charge de travail du personnel, ce qui a compliqué la planification et l’entretien prioritaire des actifs existants.

La charge de la réalisation des projets spéciaux a ajouté de la pression à cause du travail de planification requis afin de prendre en considération les réalités du milieu de travail du programme (les délais d’acquisition, le nombre limité d’employés pour achever le travail supplémentaire, le besoin d’engager du personnel formé spécialement et les limitations du temps de navire et d’hélicoptère disponible pour accéder aux actifs éloignés).

Le programme n’avait pas la capacité de répondre aux attentes attachées au financement pour l’EA et l’IIF, donc le financement pour l’EA a été reporté jusqu’à ce que l’IIF soit terminée.

L’annonce de la consolidation des centres SCTM deux ans après le début du projet du SCC a entraîné le besoin de revoir complètement la portée et les exigences pour ce système.

Le projet des radars du PPO a subi des répercussions à cause du projet de modernisation des radars qui était déjà commencé, ce qui a grandement changé la portée du projet et le délai d’acquisition des radars, ce qui a à son tour entraîné des retards pour le projet de radars du PPO.

3.3 Disponibilité, capacité et fiabilité des actifs terrestres

Disponibilité, capacité, et fiabilité des actifs terrestres

Le programme ÉPAT mesure le rendement des actifs en fonction de trois critères :

• Accessibilité : Pourcentage de temps pendant lequel un actif est prêt pour le service et capable de s’acquitter de sa fonction prévue, sur le temps total affecté à l’exploitation réelle, à l’entretien et au soutien de cet actif.
• Capacité : Probabilité qu’un actif puisse remplir sa fonction prévue pendant un intervalle de temps donné dans des conditions déterminées.
• Fiabilité : Exigences opérationnelles satisfaites par l’actif.

La majorité des représentants du programme ont indiqué que l’état des actifs de l’ÉPAT s’est amélioré au cours des dernières années, ce qui est principalement attribuable aux investissements faits dans le programme (tel que résumé à la section 3.2).

Comme illustré ci-dessous, les représentants du programme ont jugé que les actifs étaient disponibles, capables et fiables dans une assez grande mesure, bien que les actifs des SCTM aient obtenu des cotes un peu plus favorables que celles des actifs des AN.

Description

La figure illustre les évaluations des représentants du programme quant à la mesure dans laquelle les actifs des SCTM et des AN sont disponibles, capables et fiables (de Pas du tout à Dans une large mesure). La meilleure note est obtenue par les actifs des SCTM et des AN dans la catégorie de la capacité, suivie de près par les catégories de la disponibilité puis de la fiabilité. Les actifs des SCTM et des AN ont tous deux obtenu une note élevée dans les trois catégories, bien que les actifs des SCTM aient obtenu une note légèrement supérieure à celle des actifs des AN.

Les cotes reçues à travers les régions demeuraient plutôt similaires, bien que les actifs des AN dans la région de l’Ouest aient reçu des cotes un peu supérieures à celles des actifs dans les régions de l’Atlantique et du Centre et de l’Arctique (C et A).

Programme d’évaluation de l’état des actifs

La gestion de dizaines de milliers d’actifs se trouvant dans des sites éloignés à travers le Canada requiert un travail de planification à long terme. Afin d’aider à surveiller l’état des actifs, de diviser les horaires de travail selon les priorités et d’achever la planification financière, le programme ÉPAT a développé le PEEA.

Les données régionales sont compilées à l’aide de rapports sur l’évaluation de l’état des biens, qui sont dressés à l’aide de rapports papier, de données de feuilles de calculs et de rapports de consultants. Ces données alimentent le rapport national sur le programme d’évaluation de l’état des actifs, ce qui informe les priorités de la gestion du cycle de vie des actifs et les projets de renouvellement des actifs menés à l’échelle nationale.

Défis et problèmes de fiabilité du PEEA

Les rapports du programme d’évaluation de l’état des actifs datant d’avant 2017-2018 se basaient sur la dernière évaluation visuelle des actifs ou sur un mélange de données extrapolées et des meilleures estimations de l’état des actifs lors de la dernière inspection visuelle. Ils pourraient donc ne pas refléter l’état réel des actifs.

Les représentants du programme ont aussi pris note que ce programme d’évaluation n’est pas normalisé dans toutes les régions et qu’il peut être subjectif.

Cotes du PEEA pour les actifs des AN

Les cotes du PEEA pour les actifs des AN entre 2014-2015 et 2018-2019 sont présentées dans la figure ci-dessous. Les cotes du PEEA pour les actifs des AN comprennent les actifs qui sont gérés par IMC (p. ex. équipement d’aide à la navigation à courte portée, tours, systèmes d’alimentation, aides flottantes, héliports et immeubles).

Pendant la période de 2014-2015 à 2018-2019, l’état d’au moins 60 % des actifs des AN a été jugé bon ou satisfaisant.

La proportion des actifs des AN qui ont été jugés désuets est restée relativement la même au cours des cinq années, entre 17 % et 21 %.

La proportion des actifs des AN dont l’état a été jugé bon ou satisfaisant a baissé de 10 % entre 2014-2015 et 2018-2019.

Description

La figure illustre les cotes du programme d’évaluation de l’état des actifs (PEEA) pour les actifs des AN de 2014-2015 à 2018-2019. Les actifs sont indiqués en pourcentages par catégorie du PEEA et par exercice financier. Le PEEA est composé de quatre catégories qui vont de Bon état (comme neuf) à Désuet (fin de vie).

En 2014-2015, 44 692 actifs ont été classés dans les catégories suivantes : 74 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (60 % et 14 % respectivement), tandis que 26 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé) ou Désuet (fin de vie) (9 % et 17 % respectivement).

En 2015-2016, 32 244 actifs ont été classés catégories suivantes : 70 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (54 % et 16 %, respectivement), tandis que 30 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé) ou Désuet (fin de vie) (10 % et 20 %, respectivement).

En 2016-2017, 32 349 actifs ont été classés dans les catégories suivantes : 72 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (56 % et 16 %, respectivement), tandis que 28 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé) ou Désuet (fin de vie) (10 % et 18 %, respectivement).

En 2017-2018, 31 432 actifs ont été classés dans les catégories suivantes : 60 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (39 % et 21 %, respectivement), tandis que 40 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé) ou Désuet (fin de vie) (19 % et 21 %, respectivement).

En 2018-2019, 32 128 actifs ont été classés dans les catégories suivantes : 64 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (25 % et 39 %, respectivement), tandis que 36 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé) ou Désuet (fin de vie) (18 % et 18 %, respectivement).

Cotes du PEEA pour les actifs des SCTM

Les cotes du PEEA entre 2014-15 et 2018-19 pour les actifs des SCTM sont présentés dans la figure ci-dessous. Les évaluations du programme PEEA pour les actifs des SCTM comprennent les actifs qui sont gérés par É et I (les systèmes de liens par micro-ondes, INNAV et les systèmes de surveillance et de communication) et les actifs des AN qui sont gérés par É et I (p. ex. le système de positionnement global différentiel (DGPS) et les radios des phares).

Pendant la période de 2014-2015 à 2018-2019, au moins 58 % des actifs des SCTM ont été déclarés en état soit bon ou satisfaisant.

La proportion des actifs des SCTM qui auraient besoin d’une remise à neuf ou jugés désuets a augmenté de 6 pour cent au cours des cinq années, de 36 % en 2014-2015 à 42 % en 2018-2019.

En 2018-2019, 4 % des actifs des SCTM avaient été déclarés hors service.

Description

La figure illustre les notations du PEEA pour les actifs des SCTM de 2014-2015 à 2018-2019. Il n’y a pas de données du PEEA disponibles pour 2015-2016. Les actifs sont indiqués en pourcentages par catégorie du PEEA par exercice financier. Le PEEA est composé de cinq catégories qui vont de Bon (nouveau) à Hors service.

En 2014-2015, 1 309 actifs ont été classés dans les catégories suivantes : 64 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (39 % et 25 % respectivement), tandis que 36 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé) ou Désuet (fin de vie) (15 % et 21 % respectivement).

En 2016-2017, 1 275 actifs ont été classés dans les catégories suivantes : 64 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (39 % et 25 % respectivement), tandis que 36 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé) ou Désuet (fin de vie) (15 % et 20 % respectivement).

En 2017-2018, 1 316 actifs ont été classés dans les catégories suivantes : 62 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (39 % et 23 % respectivement), tandis que 38 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé), Désuet (fin de vie) ou Hors service (22 %, 13 % et 3 % respectivement).

En 2018-2019, 1 335 actifs ont été classés dans les catégories suivantes : 58 % dans les catégories Bon état (comme neuf) ou Satisfaisant (vieillissement normal) (35 % et 22 % respectivement), tandis que 42 % ont été classés dans les catégories L’actif nécessite une remise à neuf (âge avancé), Désuet (fin de vie) ou Hors service (22 %, 16 % et 4 % respectivement).

Pannes de l’équipement du programme ÉPAT

Les représentants du programme ont signalé que des pannes de l’équipement de l’ÉPAT ont bien lieu, mais qu’il y a des stratégies d’atténuation en place pour minimiser les répercussions de ces pannes.

Pour les SCTM, cela implique que les systèmes sont conçus en fonction de la redondance (p. ex. les stations radars ont toutes leurs pièces d’équipement en double, à l’exception de l’antenne). Pour les AN, cela implique d’émettre des AVNAV^{Note de bas de page 7} aux navigateurs et d’installer un actif provisoire (p. ex. un différent type d’éclairage) jusqu’à ce que la panne puisse être réparée.

Panne des actifs du PAN

Les données sur les pannes des actifs des AN saisies dans le Système d’information du Programme des aides à la navigation (SIPA) sont utilisées par le PAN pour faire le suivi des renseignements relatifs au fonctionnement et à l’entretien des AN.

Les pannes des AN sont mesurées conformément aux directives de l’association internationale de signalisation maritime (AISM) qui indiquent :

• le temps d’arrêt maximal autorisé pour les AN au cours d’une période de trois ans;
• les délais d’intervention du programme pour le début des réparations selon la catégorie de l’aide.

Les données qui sont comparées aux cibles de l’AISM sont seulement disponibles pour la période de 2015-2016 à 2017-2018 (ces cibles sont mesurées pendant une période de trois ans) et représentent un regroupement de données à l’échelle nationale sur la fiabilité annuelle et saisonnière des aides.

Le tableau ci-dessous compare les données sur la fiabilité des actifs des AN comparées aux cibles de l’AISM entre 2015-2016 et 2017-2018). Au cours de cette période, les données du SIPA indiquent que le programme dépasse les cibles de l’AISM pour les aides de catégorie 2 et de catégorie 3. Le programme était à 0,81 % d’atteindre la cible pour les aides de catégorie 1.

Source : Données des AN à l’échelle nationale

La fiabilité des données sur les AN

Les données sur la fiabilité des actifs peuvent avoir été influencées par le fait que le programme pourrait ne pas savoir que certains actifs sont en panne avant les prochaines inspections visuelles, qui ont lieu pendant les activités régulières d’entretien, ou avant qu’elles soient déclarées par d’autres programmes de la GCC ou des navigateurs.

Les représentants du PAN ont signalé qu’une panne est considérée comme telle lorsqu’un AVNAV est émis pour une aide qui ne fonctionne pas. La panne dure jusqu’à ce que les STI confirment que le service fourni par l’aide est entièrement rétabli.

Nombre et valeur des bouées perdues

Les pannes d’équipement des AN sont aussi mesurées par le nombre de bouées perdues ainsi que leur valeur. Ces données sont recueillies et compilées par IMC. Le nombre et la valeur des bouées perdues entre 2014-2015 et 2018-2019 sont illustrés dans la figure ci-dessous.

Description

La figure représente le nombre et la valeur des bouées perdues entre 2014-2015 et 2018-2019 :

• En 2014-2015, 554 bouées ont été perdues (une valeur de 5,0 M$);
• En 2015-2016, 452 bouées ont été perdues (une valeur de 4,2 M$);
• En 2016-2017, 486 bouées ont été perdues (une valeur de 5,3 M$);
• En 2017-2018, 556 bouées ont été perdues (une valeur de 2,8 M$);
• En 2018-2019, 327 bouées ont été perdues (une valeur de 2,1 M$).

Un total de 2 375 bouées ont été déclarées perdues au cours de la période de 2014-15 à 2018-19, ce qui représente une valeur de 20 M$ (excluant les ancres perdues). Ceci est attribuable en partie au temps de navire disponible de la GCC consacré à l’entretien de l'équipement (pour de plus amples renseignements à ce sujet voir la section 3.5).

Le nombre de bouées perdues a baissé de 227 unités pendant la période de 2014-2015 à 2018-2019, passant de 554 à 327.

Le nombre de bouées et d’ancres perdues varie d’année en année à cause de facteurs internes et externes. Le programme se sert de 98 différents types de bouées (bouées en plastique ou en métal, éclairées ou non éclairées, saisonnières ou annuelles) et la valeur des bouées utilisées par le programme varie entre 239 $ et 120 000 $ par unité (excluant le coût de la chaine et de l’ancre).

Pannes des actifs des SCTM

Il n’y a pas de données facilement accessibles sur les pannes des SCTM à l’échelle nationale. Comme le groupe de la région de l’Atlantique d’É et I se sert d’un outil de disponibilité des services développé à l’interne pour faire le suivi du rendement des actifs des SCTM sur une base trimestrielle depuis 2016-2017, ces données ont été utilisées afin de fournir un aperçu des données du rendement des sites de l’Atlantique des SCTM au cours d’une période de trois ans (2016-2017 à 2018-2019).

Les données indiquent le pourcentage moyen des sites qui atteignent les cibles de rendement de service des SCTM, dans l’ensemble, et aussi selon cinq types de services fournis par des groupes précis d’actifs : AN, détresse, correspondance publicque, sécurité et Services de trafic maritime (STM).

Limitations des données des pannes des SCTM

La nature diverse des défis environnementaux à travers le Canada et leurs multiples répercussions sur le rendement des actifs font de sorte qu’aucune conclusion d’ensemble ne peut être tirée de ces données au-delà de la région de l’Atlantique de la GCC.

Résultats des données de rendement des sites de l’Atlantique des SCTM

Le tableau ci-dessous présente le rendement des actifs des SCTM en Atlantique entre 2016-2017 et 2018-2019. Dans l’ensemble, le pourcentage des sites qui atteignent les cibles de rendement a augmenté au cours des trois dernières années, passant de 64 % en 2016-2017 à 87 % en 2018-2019.

La disponibilité des services dans chacune des cinq catégories a aussi augmenté. Les services relatifs à la détresse qui se sont le plus améliorés tandis que les STM sont demeurés les moins disponibles, malgré une augmentation d’ensemble de 25 pour cent en trois ans.

Source : STI– É et I Atlantique

Pannes des actifs des SCTM selon la cause

Le groupe de l’Atlantique d’É et I fait également le suivi des délais des pannes des SCTM en fonction des causes.

Ces données comprennent les pourcentages du temps de pannes selon six causes principales : les foudroiements, l’entretien, les pannes d’équipement des SCTM, les pannes de courant, les pannes de télécommunications des fournisseurs tiers et les retards causés par la température, au cours d’une période de trois ans (2016-2017 à 2018-2019).

Résultats des données sur les pannes des actifs de l’Atlantique des SCTM

La figure ci-dessous présente le pourcentage du temps de panne des SCTM dans l’Atlantique par cause entre 2016-2017 et 2018-2019. La cause qui a contribué le plus au temps total des pannes au cours des trois années est la défaillance de l’équipement des fournisseurs tiers de services de télécommunication. Malgré le fait que le pourcentage du temps total des pannes attribuable à cette cause a diminué de 21 pour cent au cours de ces trois ans, il demeure tout de même important (voir la figure ci-dessous).

Le pourcentage du temps total des pannes causé par des défaillances de l’équipement des SCTM a augmenté de 9 pour cent au cours des trois ans. Ceci indique que, malgré l’amélioration du rendement dans l’ensemble, il y a encore de l’équipement des SCTM qui devrait être plus fiable, capable et disponible. Ceci concorde avec les informations signalées par le programme ÉPAT et les représentants des clients.

Description

L’image représente le pourcentage de temps d’arrêt des SCTM de la région de l’Atlantique par cause, de 2016-2017 à 2018-2019.

En 2016-2017, les causes de 87 pannes se répartissaient ainsi : 6 % en raison de la foudre, 1 % en raison de l’entretien, 21 % en raison de pannes d’équipement des SCTM, 9 % en raison de pannes d’électricité, 62 % en raison de pannes de télécommunications attribuées aux fournisseurs tiers, et 1 % en raison de retards causés par les conditions météorologiques.

En 2017-2018, les causes de 87 pannes se répartissaient ainsi : 1 % en raison de la foudre, 8 % en raison de l’entretien, 29 % en raison de pannes d’équipement des SCTM, 16 % en raison de pannes d’électricité, 43 % en raison de pannes de télécommunication attribuées aux fournisseurs tiers, et 3 % en raison de retards causés par les conditions météorologiques.

En 2018-2019, les causes de 97 pannes se répartissaient ainsi : 30 % en raison de pannes d’équipement des SCTM, 19 % en raison de pannes d’électricité, 41 % en raison de pannes de télécommunications attribuées aux fournisseurs tiers, et 10 % en raison de retards causés par les conditions météorologiques.

Limitations des données des pannes des SCTM

Il faut aussi considérer que cette hausse du pourcentage du temps où des actifs sont en panne pourrait résulter du temps requis pour rendre l’équipement de nouveau fonctionnel, temps qui pourrait varier selon des facteurs externes comme les conditions météorologiques, les pannes de courant et le temps disponible pour les navires et les hélicoptères.

Pannes des actifs des SCTM attribuables aux fournisseurs de SCC et aux fournisseurs tiers de services de télécommunication

Les données nationales sur les pannes des SCTM en relation avec le SCC et l’équipement de télécommunication de tiers sont disponibles pour une portion de la période de 2016-2017 à 2018-2019 et sont illustrées dans la figure ci-dessous.

Description

La figure représente les pannes des actifs nationaux des SCTM qui sont attribuables au Système de contrôle des communications (SCC) et aux fournisseurs de services de télécommunications tiers, entre juin 2016 et avril 2018.

Entre juin et septembre 2016, 188 pannes d’actifs sont survenues : 50 % en raison des fournisseurs de services de télécommunications tiers et 41 % en raison du SCC.

Entre octobre et décembre 2016, 490 pannes d’actifs sont survenues : 50 % en raison des fournisseurs de services de télécommunications tiers et 13 % en raison du SCC.

Entre janvier et mars 2017, 483 pannes d’actifs sont survenues : 60 % en raison des fournisseurs de services de télécommunications tiers et 9 % en raison du SCC.

Entre avril et juin 2017, 345 pannes d’actifs sont survenues : 70 % en raison des fournisseurs de services de télécommunications tiers et 14 % en raison du SCC.

Entre juillet et septembre 2017, 341 pannes d’actifs sont survenues : 65 % en raison des fournisseurs de services de télécommunications tiers et 8 % en raison du SCC.

Entre octobre et décembre 2017, 549 pannes d’actifs sont survenues : 65 % en raison des fournisseurs de services de télécommunications tiers et 4 % en raison du SCC.

Entre janvier et mars 2018, 461 pannes d’actifs sont survenues : 65 % en raison des fournisseurs de services de télécommunications tiers et 3 % en raison du SCC.

Enfin, 368 pannes d’actifs sont survenues en avril 2018 : 60 % en raison des fournisseurs de services de télécommunications tiers et 3 % en raison du SCC.

Bien qu’il n’y ait aucune tendance nette relative au nombre total des pannes au cours de la période de 2016-2017 à 2018-2019, les données suggèrent que:

• les pannes du SCC représentaient 41 % de toutes les pannes documentées et les pannes causées par le SCC ont baissé de 41 % à 3 % au début de 2018-2019 parce que les problèmes techniques qui sont survenus initialement ont été résolus. Ceci concorde avec les défis documentés associés aux phases de mise en œuvre du projet de modernisation du SCC et du projet de consolidation des centres SCTM.
• Les pannes attribuées aux fournisseurs tiers de télécommunication représentent 50 % ou plus de toutes les pannes documentées par les SCTM. Ceci concorde avec les autres données recueillies lors d’entrevues, de visites de site et d’études de cas.

Limitations des données des pannes des SCTM

Les données sur les pannes des SCTM à l’échelle nationale sont limitées seulement pendant la période de juin 2016 à avril 2018, et ces données sont surtout déclarées pendant des périodes de trois mois. Ces données ne sont pas régulièrement recueillies et compilées et elles ont été recueillies et analysées seulement pour répondre à une demande de renseignements sur la fiabilité du SCC. En plus du nombre de pannes déclarées, deux causes des pannes d’équipement des SCTM ont pu être documentées : les problèmes avec le SCC et les problèmes avec les fournisseurs tiers de services de télécommunication.

3.4 Service à la clientèle et innovation pour les actifs terrestres

Accords sur les niveaux de service

Un accord sur les niveaux de service (ANS) a été mis en place entre les STI et les SCTM en 2010 et il a été révisé en 2013. Cet accord dénote les cibles de disponibilité du service et les normes de service.

Le personnel des STI et les représentants du programme des SCTM ont indiqué que cet ANS n’est plus vraiment utilisé et qu’il n’est plus pertinent, puisqu’il est désuet.

Il n’y a pas d’ANS entre les STI et les AN, bien que les directives relatives aux AN contiennent des niveaux de services pour les actifs des AN, qui sont basés sur des normes mises en places par l’AISM.

Les STI et les représentants des clients des programmes conviennent que des ANS doivent être mis en place pour le PAN et le programme des SCTM.

Répondre aux attentes des clients

La figure ci-dessous illustre que les clients des SCTM ont évalué la satisfaction des attentes relatives au service un peu plus favorablement que les clients du PAN.

Description

Le diagramme montre comment les clients des SCTM et du PAN ont évalué la mesure dans laquelle les attentes en matière de service sont satisfaites, de Pas du tout à Dans une large mesure. Les deux résultats sont élevés et les clients des SCTM ont donné une note légèrement plus élevée que les clients du PAN.

Tel que décrit plus haut, il y a des problèmes en ce qui concerne la fiabilité des données utilisées pour mesurer le rendement des actifs. De plus, il n’y a pas d’approche uniforme en place afin de déclarer dans quelle mesure les cibles de disponibilité des actifs sont atteintes.

Les façons dont les attentes sont établies et les façons de répondre à ces attentes semblent être largement basées sur la relation entre les STI et les programmes, puisque les représentants des programmes ont noté que les relations de travail entre les STI et ses clients sont bonnes.

Les représentants des clients des programmes ont décerné une cote très élevée pour la satisfaction des attentes en matière d’entretien des actifs.

De plus, les clients du programme ont noté que le personnel des STI est hautement qualifié et détient de vastes connaissances et qu’ils sont très satisfaits des services fournis par les STI.

Dans les cas où les attentes de service n’ont pas été satisfaites, les clients ont indiqué que cela était souvent dû à des facteurs sur lesquels les STI n’avaient aucun contrôle (p. ex. le temps de navire disponible, des problèmes météorologiques, le recours aux fournisseurs tiers, etc.), mais dans quelques cas, certaines personnes ont noté que les attentes de service n’ont pas été satisfaites à cause des capacités limitées des STI (p. ex. ressources humaines, ressources financières, dépendance aux Services publics et à Procuration Canada (SPPC) pour les procurations).

Exemples de solutions novatrices mises en place par les STI*

• Lorsque du vieil équipement et des vieux actifs sont mis hors service, des pièces sont recyclées et gardées comme pièces de rechange afin de réparer des vieux actifs pour lesquels il serait difficile ou impossible d’obtenir des pièces de rechange.
• Du matériel servant à exploiter l’énergie solaire a été installé là où il est possible de le faire afin de se servir d’énergie plus verte et de réduire la dépendance aux génératrices diesel, ce qui permettra de diminuer les dépenses en essence et le temps dont les hélicoptères ont besoin pour se ravitailler en carburant, tout en réduisant l’empreinte écologique de la GCC.
• De l’équipement modulaire (des tours d’aides fixes, des immeubles, des phares) est construit ou utilisé, et il peut être préfabriqué puis assemblé sur le site, réduisant ainsi les coûts de main-d’œuvre et de déplacement.
• Une bouée éclairée quatre saisons a été conçue. Ces bouées seront en usage dans le fleuve Saint-Laurent et comme elles sont éclairées toute l’année, elles permettront de prolonger la saison de navigation en été et de réduire le temps de navire nécessaire à l’entretien des bouées.
• Les priorités de remplacement ou d’entretien des actifs sont accordées par région et non par site. Il est donc possible de travailler sur plusieurs actifs à la fois dans des sites avoisinants, ce qui permet de réaliser des économies (par la coordination du soutien pour les navires et des techniciens, les achats de masse, etc.).
• L’uniformisation de l’équipement (et de l’équipement électronique tout particulièrement) dans les sites, ce qui permet de diminuer les coûts d’acquisition et d’entretien des actifs (parce que tout le personnel connaît les mêmes actifs et sait les réparer, peu importe le site où ils se trouvent, et que les achats de masse permettent de réduire les coûts d’acquisition).
• La mise en œuvre de surveillance à distance pour les sites des SCTM, ce qui peut réduire les coûts de déplacement et de la main-d’œuvre ainsi qu’indiquer quand l’entretien est nécessaire.

* Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive.

3.5 Défis à relever afin de veiller à ce que les actifs terrestres soient disponibles, capables et fiables

Dépendance aux actifs de la GCC

Puisque la majorité des actifs se trouvent dans des endroits éloignés et difficiles d’accès, les STI dépendent grandement des navires et des hélicoptères de la GCC afin de desservir les actifs de l’ÉPAT (pour le transport des techniciens et de l’équipement, pour ravitailler les génératrices, pour l’entretien des bouées, etc.)

Les représentants des programmes ont signalé que la disponibilité des navires et des hélicoptères de la GCC est une contrainte importante à la gestion des actifs. Le temps d’hélicoptère disponible est particulièrement un problème dans la région de l’Ouest, puisqu’elle contient le plus de sites éloignés dont l’accès doit se faire par hélicoptère.

Limitations des données sur les navires et les hélicoptères

Le programme ne tient pas compte du temps de navire ou d’hélicoptère qu’il demande chaque année selon ses besoins, et les opérations de la flotte prennent seulement en compte le temps prévu pour fournir un service, donc il n’a pas été entièrement possible de déterminer si le programme répond aux besoins des régions en relation aux actifs de la GCC.

Données sur le temps de navire

Même quand le programme arrive à obtenir du temps de navire ou d’hélicoptère, la GCC devra peut-être faire passer d’autres activités de la flotte avant ceux du programme. Lorsque du temps est reçu, il ne correspond pas toujours à ce qui avait été prévu et les STI doivent ajuster leur plan de travail en conséquence.

La figure ci-dessous illustre le temps de navire (jours) planifié et reçu par l’ÉPAT entre 2014-2015 et 2018-2019. Les données nationales sur le temps de navire indiquent que dans l’ensemble, il n’y a pas eu de manque au temps de navire fourni en comparaison au temps de navire prévu, sauf en 2018-2019.

Description

La figure représente le temps-navire prévu et accompli des navires du programme ÉPAT, en jours, de 2014-2015 à 2018-2019.

En 2014-2015 : 2 581 jours de temps-navire ont été accomplis par rapport à 2 579 jours prévus.

En 2015-2016 : 3 220 jours de temps-navire ont été accomplis par rapport à 2 419 jours prévus.

En 2016-2017 : 3 193 jours de temps-navire ont été accomplis par rapport à 3 088 jours prévus.

En 2017-2018 : 3 239 jours de temps-navire ont été accomplis par rapport à 3 079 jours prévus.

Enfin, en 2018-2019, 2 856 jours de temps-navire ont été accomplis, ce qui représente un déficit par rapport aux 3 128 jours prévus.

Cependant, certaines indications portent à croire qu’il y a eu des manques, surtout dans les régions du Saint-Laurent et des Grands Lacs, puisqu’il y a eu des cas où le manque de temps de navire disponible a fait en sorte que des bouées n’ont pas été récupérées avant l’arrivée de l’hiver, et des bouées ont été perdues ou endommagées.

Le projet B4S vise à régler ce problème dans la région du Saint-Laurent, puisqu’il réduira le temps de navire nécessaire pour les interventions de la GCC.

Dans l’ensemble, le temps de navire imparti sert principalement à l’entretien des actifs des AN, et jusqu’à 19 % du temps de navire imparti va à l’entretien des actifs des SCTM.

Bien que la région du C et A ait reçu moins de temps de navire que prévu pendant trois des cinq années, cette région a reçu plus de temps de navire que les régions de l’Atlantique et l’Ouest combinées pendant quatre de ces cinq années.

Limitations supplémentaires des données sur le temps d’hélicoptère

Les données sur le temps d’hélicoptère prévu sont disponibles pour seulement quatre des cinq années de la période. Les seules données disponibles en 2015-2016 sont les données recueillies mensuellement sur le temps d’hélicoptère fourni. Ces données ont été exclues de l’analyse à cause de problèmes de cohérence des données

Les fichiers des sources des données étaient tous dans des formats différents, et donc il pourrait y avoir des problèmes concernant l’exactitude ou la comparabilité des données.

Ces données ne comprennent pas le temps des hélicoptères affrétés.

Observations tirées des données sur le temps d’hélicoptère

La figure ci-dessous illustre le temps d’hélicoptère prévu pour le programme ÉPAT (en jours) par région (Atlantique, Centrale et Arctique et Ouest) entre 2014-2015 et 2018-2019. Dans cette période, le temps d’hélicoptère prévu a dans l’ensemble augmenté à l’échelle nationale.

Description

La figure représente le temps de vol prévu des hélicoptères du programme ÉPAT en jours, par région (Atlantique, Centre et Arctique et Ouest), pour 2014-2015 et de 2016-2017 à 2018-2019. Les données sur le temps de vol prévu des hélicoptères pour 2015-2016 ont été exclues de l’analyse en raison de problèmes de cohérence des données.

En 2014-2015, 3 103 jours étaient prévus : 28 % dans la région de l’Atlantique, 43 % dans le Centre et l’Arctique et 29 % dans l’Ouest.

En 2016-2017, 2 828 jours étaient prévus : 34 % dans la région de l’Atlantique, 32 % dans le Centre et l’Arctique et 35 % dans l’Ouest.

En 2017-2018, 4 077 jours étaient prévus : 20 % dans la région de l’Atlantique, 29 % dans le Centre et l’Arctique et 51 % dans l’Ouest.

Enfin, en 2018-2019, 3 894 jours étaient prévus : 28 % dans la région de l’Atlantique, 32 % dans le Centre et l’Arctique et 39 % dans l’Ouest.

Bien que le temps prévu pour la région de l’Atlantique soit demeuré relativement stable au cours des cinq années (variant entre 800 et 1 100 jours) le temps prévu pour la région C et A et la région de l’Ouest a augmenté en comparaison à 2016-2017.

La région de l’Ouest a reçu plus de temps d’hélicoptère prévu que les autres régions. En 2017-2018, ce temps a atteint des sommets : le temps reçu par cette région était trois fois ce qu’il était en 2016-2017.

Géographie et conditions météorologiques

Un certain nombre de pannes d’actifs est attribuable aux facteurs environnementaux. Tel qu’indiqué plus haut, bon nombre de sites sont éloignés et sont souvent difficiles d’accès. Dans ces conditions, remédier à une panne prend beaucoup de temps, principalement en raison des facteurs logistiques (coordination des techniciens, des entrepreneurs, des navires ou des hélicoptères, etc.).

L’accès aux sites dépend également des conditions météorologiques, car la pluie, la neige, le vent et la glace influent sur la capacité à accéder aux sites et à en assurer la maintenance. La présence d’animaux sauvages, en particulier ceux d’espèces menacées, peut également rendre difficile l’accès aux sites.

Les pannes et les problèmes d’équipement prennent souvent plus de temps à régler en Arctique, où les conditions géographiques et météorologiques peuvent être particulièrement difficiles.

Ces facteurs ajoutent un coût important à l’entretien des actifs et, souvent, le fait de se rendre sur un site représente une grande partie du budget d’entretien.

Dépendance aux fournisseurs tiers de services de télécommunication

Les communications maritimes, pour la plupart, sont transmises par des lignes téléphoniques terrestres et désuètes. Ces lignes terrestres sont entretenues par des fournisseurs tiers de services (Bell, Telus, etc.) qui sont eux-mêmes passés aux lignes de fibre optique, ce qui rend les réparations et l’entretien dispendieux.

Les pannes subies par les fournisseurs de services affectent le réseau de communication maritime et les STI n’ont aucun contrôle sur le rétablissement du service.

L’objectif du projet PPO-OpNet est de moderniser le réseau et d’améliorer sa fiabilité en remplaçant les lignes terrestres par des lignes à fibres optiques. Cela devrait permettre de réduire le nombre de pannes attribuables aux fournisseurs de télécommunications tiers ainsi que les coûts.

État des actifs

Bien que les représentants du programme estiment que les investissements dans le programme ÉPAT ont permis d’améliorer l’état des actifs, ils sont d’avis que le programme n’a pas encore atteint le niveau de référence souhaité parce qu’il était bien en dessous du niveau de référence avant qu’il ne bénéficie des investissements et que des travaux prévus ont été reportés en raison de la priorité accordée aux projets spéciaux à court terme (p. ex., le projet SSC).

Les représentants du programme ont noté que certains actifs sont encore en mauvais état ou en fin de vie utile, notamment les actifs d’AN, les tours, les systèmes d’alimentation, les bâtiments, les émetteurs, les logiciels (INNAV, Sytar), les radiogoniomètres et le système de positionnement global différentiel.

Charge de travail et ressources

Comme indiqué précédemment, les investissements importants dont a bénéficié le programme ÉPAT ont entraîné une augmentation de la charge de travail. Les représentants du programme ont fait remarquer que les projets spéciaux (p. ex., PPO, IIF) avaient priorité sur les activités courantes du programme parce qu’ils sont limités dans le temps. Cette situation a rendu difficiles la planification et la priorisation de l’entretien des actifs existants.

De plus, une grande partie de l’investissement consistait en des dépenses en capital. Malgré l’augmentation du nombre d’ETP à la suite de l’EA, les représentants du programme ont noté qu’il n’y avait pas assez d’ETP pour s’occuper des projets spéciaux et traiter la charge de travail habituelle.

L’approbation récente d’un certain nombre d’analyses de rentabilité devrait permettre d’augmenter le nombre d’ETP dans le secteur des STI et de faire face aux pressions liées à la pénurie de personnel.

Locaux

Les STI sont responsables de l’entreposage des équipements et des matières consommables destinés aux navires de la GCC. Ce matériel est principalement entreposé dans cinq grands entrepôts où l’on entrepose également certains équipements destinés au programme ÉPAT.

Outre ces cinq grands entrepôts, les STI disposent d’un certain nombre d’entrepôts pour le matériel et les actifs du programme ÉPAT.

L’augmentation de la charge de travail et l’embauche d’ETP ont entraîné un manque d’espace dans les bureaux et les entrepôts de toutes les régions.

Par conséquent, les actifs et les équipements sont parfois entreposés dans les allées des entrepôts et des autres aires d’entreposage, dans des conteneurs d’entreposage provisoires ou des abris situés à l’extérieur, sur une propriété de la GCC, ou dans des installations locatives hors site. Cette situation ajoute aux difficultés que posent la gestion de l’inventaire des actifs.

Il arrive que, faute de place, du matériel électronique soit entreposé dans des salles d’équipement munies d’extincteurs automatiques à eau (p. ex., la salle d’équipement des SCTM à Victoria).

En outre, certains des bureaux affectés au programme (p. ex., la base de la GCC à Victoria) doivent être aménagés de manière à pouvoir accueillir un plus grand nombre d’employés de genre féminin et d’employés ayant un handicap.

3.6 Mise en œuvre de l’approche de gestion axée sur le cycle de vie

Système de gestion des actifs

Les STI utilisent le SGA pour gérer ses actifs matériels. Ce système comporte deux volets : Maximo, pour les actifs terrestres et les petits navires, et MAINTelligence, pour les grands navires.

En 2014, le Conseil de gestion de la GCC a décidé que Maximo sera l’outil de gestion de tous les actifs physiques de la GCC et, au mois d’avril 2016, un projet visant à migrer les grands navires vers Maximo a été lancé.

Maximo constitue un système national unique de gestion des actifs pour trois volets de la gestion des actifs du programme ÉPAT, chacun ayant sa propre application :

• Application d’inventaire : tous les actifs doivent être saisis dans Maximo au moyen d’une structure de répartition des actifs prédéfinie.
• Application de maintenance : tous les travaux effectués sur des actifs de la GCC doivent être initiés, planifiés et suivis dans Maximo.
• Application d’achat : toutes les demandes d’achat doivent être initiées dans Maximo ^{Note de bas de page 8}

Gestion technique, STI, qui est l’autorité fonctionnelle du SGA, est chargée de fournir une orientation et un soutien fonctionnels au programme ÉPAT pour Maximo.

Difficultés liées à Maximo et limites de l’application

Les représentants du programme estiment que les explications fournies dans les documents d’orientation et leur niveau de détail sont insuffisants et que certains documents semblent ne pas être à jour.

Les représentants du programme signalent que l’application d’inventaire n’a pas été configurée correctement et que la recherche d’actifs dans le système s’avère difficile.

Les représentants du programme soulignent que l’utilisation du système exige beaucoup de temps et que les ressources nécessaires à sa gestion sont limitées.

Les agents du SGA, qui n’ont pas accès à ABACUS, n’ont pas suivi de formation et ne sont donc pas en mesure de fournir du soutien aux utilisateurs du système.

Le niveau de gestion du changement requis pour assurer une utilisation efficace du système a été sous-estimé et bon nombre de membres du personnel ne l’utilisent pas.

Par conséquent, bien que le programme ait saisi une partie de son inventaire dans Maximo à la fin de 2018^{Note de bas de page 9}, certains de ses actifs n’y figurent toujours pas et le système n’est généralement pas utilisé pour procéder à des achats.

Mesures prises pour remédier aux difficultés et aux limites du système

Depuis la mise en œuvre des applications d’inventaire et d’achat, la GT a créé un soutien supplémentaire et mis à disposition des documents d’orientation.

Un groupe fonctionnel principal du SGA, assisté par des groupes de travail composés de représentants de toutes les régions, assure la maintenance du système afin de répondre aux besoins courants du programme, aux exigences fonctionnelles et aux priorités des utilisateurs.

Des agents du SGA sont à la disposition des utilisateurs de Maximo, tant au niveau national que régional, pour leur fournir de l’aide sur le système.

Un groupe de gestion de la chaîne d’approvisionnement est également à leur disposition en tant que soutien logistique pour toutes les phases du système de gestion de la chaîne d’approvisionnement, y compris la création de nouveaux actifs dans l’application du système.

Au sein de ce groupe, Centre d’expertise pour la codification du matériel (MICOE) a été mis sur pied en 2018. Le MICOE est chargé de constituer un catalogue de fiches pour les actifs du programme ÉPAT dans Maximo et d’ajouter de nouveaux actifs au système, si nécessaire. Le groupe s’est efforcé d’améliorer l’uniformité de la méthode de saisie des actifs dans le système.

Un contrat visant à remédier aux problèmes liés aux conventions de dénomination et au manque d’uniformité des données qui se trouvent actuellement dans le système est en cours de préparation.

Des fonctions de recherche supplémentaires ont été ajoutées pour faciliter la recherche de matériel dans le système.

Maximo Mobile est envisagé comme une solution permettant aux techniciens d’accéder plus facilement au système lorsqu’ils travaillent sur le terrain.

Transition vers un cadre budgétaire basé sur la comptabilité d’exercice

Le MPO-GCC passera à un cadre budgétaire basé sur la comptabilité d’exercice^{Note de bas de page 10} pour gérer ses immobilisations et passera d’un calendrier de planification quinquennal basé sur la comptabilité de caisse à un calendrier de 20 ans basé sur la comptabilité d’exercice.

Cette nouvelle approche permettra au Ministère d’assurer le financement à long terme de ses immobilisations.

Le Ministère projette de mettre en œuvre ce nouveau cadre à partir du 1^er avril 2021.

Mise en place d’un nouveau système financier au MPO

Le MPO-GCC utilise actuellement ABACUS (Oracle Financials) comme système financier, lequel est relié à Maximo pour le traitement des achats de nouveaux actifs et l’évaluation des stocks.

Le gouvernement du Canada, qui a entrepris de moderniser ses opérations financières, a choisi le système SAP pour en faire la norme prescrite par le gouvernement du Canada en matière de systèmes financiers. L’objectif est de migrer tous les systèmes et processus financiers du gouvernement canadien vers SAP d’ici 2025.

Le MPO et la GCC migreront vers SAP d’ici le 1^er avril 2021. Une équipe de projet spéciale au sein du secteur du Dirigeant principal des finances (DPF) a été constituée pour soutenir le déploiement de SAP. L’équipe est chargée de déterminer les modalités d’intégration au SAP des systèmes existants du MPO/GCC, dont Maximo.

Gestion du cycle de vie des actifs terrestres

Comme indiqué, le programme ÉPAT utilise l’approche de gestion axée sur le cycle de vie pour gérer les actifs (tel que décrit dans la section 2.4).

Tel que mentionné précédemment, le programme ÉPAT a connu une période de faible investissement de cinq ans ainsi qu’une diminution du nombre d’ETP. La majeure partie des investissements réalisés dans le cadre du programme ont été affectés aux salaires plutôt qu’aux immobilisations et aux activités de fonctionnement et d’entretien.

Au cours de ces deux périodes, le programme a concentré ses ressources sur les actifs dont l’état était le plus préoccupant ou sur les projets dont le délai d’exécution était limité.

Entretien préventif et entretien correctif

Les représentants du programme ont indiqué que, par le passé, en raison d’une pénurie de ressources et d’une augmentation de la charge de travail, l’accent avait été mis sur l’entretien correctif plutôt que sur l’entretien préventif.

Ils ont déclaré que les investissements leur avaient permis de passer à une approche plus proactive que réactive.

Limitations des données sur l’entretien

Bien qu’il existe des données nationales Maximo, celles-ci ne sont pas considérées comme fiables. Comme la région de l’Atlantique a été l’une des premières à adopter Maximo et à utiliser le système comme il se doit, seules les données de Maximo pour cette région ont été prises en compte pour donner un aperçu de l’un des avantages de l’utilisation de Maximo pour l’établissement de rapports.

Données sur l’entretien

Description

L’image représente le volume (%) des demandes de travail auprès des STI pour la région de l’Atlantique, par entretien correctif, entretien préventif, projets ou autre type d’activité de 2014-2015 à 2018-2019. Les autres types d’activités comprennent les demandes de travail liées à l’entretien préventif, aux changements de configuration, à la production, aux inspections réglementaires, aux enquêtes techniques, au soutien logistique et aux réparations.

En 2014-2015, 10 790 demandes de travail ont été enregistrées : 64 % pour l’entretien correctif, 18 % pour l’entretien préventif, 7 % pour les projets et 11 % pour les autres types d’activité.

En 2015-2016, 32 253 demandes de travail ont été enregistrées : 48 % pour l’entretien correctif, 22 % pour l’entretien préventif, 11 % pour les projets et 19 % pour les autres types d’activité.

En 2016-2017, 34 969 demandes de travail ont été enregistrées : 42 % pour l’entretien correctif, 25 % pour l’entretien préventif, 15 % pour les projets et 17 % pour les autres types d’activité.

En 2017-2018, 27 861 demandes de travail ont été enregistrées : 51 % pour l’entretien correctif, 16 % pour l’entretien préventif, 17 % pour les projets et 16 % pour les autres types d’activité.

En 2018-2019, 24 545 demandes de travail ont été enregistrées : 49 % pour l’entretien correctif, 19 % pour l’entretien préventif, 18 % pour les projets et 14 % pour les autres types d’activité.

La figure de droite représente les demandes de travail auprès des STI pour la région de l’Atlantique, par type d’activité (%) : entretien correctif, entretien préventif, projets ou autres* entre 2014-2015 et 2018-2019. Le volume des demandes de travail dans la région de l’Atlantique a plus que doublé depuis 2014-2015, passant de 10 790 à 24 545 sur la période de cinq ans.

Les données de Maximo montrent que dans la région de l’Atlantique, les ressources (p. ex., temps et coûts de la main-d’œuvre, nombre de demandes de travail) sont encore majoritairement affectées à l’entretien correctif plutôt qu’à l’entretien préventif.

Elles montrent également que les projets issus d’investissements spéciaux ont exigé beaucoup de temps de la part du programme, passant de 7 à 18 % pour la seule région de l’Atlantique au cours de la période de cinq ans.

Constatations relatives à la gestion du cycle de vie

Le programme ÉPAT n’a pas pris en compte tous les aspects et coûts liés à l’ensemble du cycle de vie des actifs dont il a fait l’acquisition. Les représentants du programme ont indiqué que l’on met davantage l’accent sur ce point actuellement et que la GT participe à l’examen des propositions de projet pour s’assurer que tous les aspects sont pris en compte lors des phases de conception et d’acquisition (notamment les coûts liés à l’entretien, à la formation et à l’élimination lors du processus d’approvisionnement).

Une structure de gouvernance est en place pour soutenir l’établissement de priorités en matière d’acquisition et d’entretien des actifs. Celle-ci se compose des comités d’examen national des gestionnaires, du Comité exécutif technique et du Conseil de gestion. Les priorités en matière d’entretien préventif, d’entretien correctif et de modernisation sont établies et présentées aux différents comités de gouvernance. En fin de compte, le Comité exécutif technique est l’organe qui prend les décisions relatives à l’allocation des fonds. Les représentants du programme indiquent que cette structure de gouvernance est efficace pour la prise de décision quant aux actifs du programme ÉPAT.

Dans l’ensemble, le processus de priorisation de la gestion des actifs varie selon les régions et les fonctions et se fonde sur un certain nombre de facteurs distincts, dont le PEEA. Les représentants du programme ont constaté les limites de l’outil du PEEA, dont la principale tient au fait que le PEEA n’est pas normalisé et n’est pas utilisé de manière uniforme dans toutes les régions. Les STI ont entrepris de revoir la méthodologie dans le but de cerner les améliorations pouvant être apportées.

L’élimination peut s’avérer difficile en raison de certains facteurs : il s’agit de la moindre des priorités sur le plan de la charge de travail, certains actifs en fin de vie utile sont démontés pour en obtenir des pièces de rechange plutôt que d’être éliminés (pour maintenir le fonctionnement des actifs existants lorsque leur remplacement est financièrement impossible), et il peut être difficile de trouver des fournisseurs pouvant recycler certains actifs (p. ex., les bouées en plastique ne portant aucune mention de recyclage, en particulier celles qui ont des composants en styromousse).

Limites et procédures de délégation des pouvoirs d’achat

SPAC détient la délégation relative à l’achat d’actifs pour le gouvernement du Canada et accorde aux ministères fédéraux une délégation de 25 000 $^{Note de bas de page 11}.

Le MPO a accordé aux gestionnaires de centres de responsabilité une délégation de 10 000 $ pour l’achat d’actifs^{Note de bas de page 12} ce qui permet aux gestionnaires du programme ÉPAT d’acheter du matériel d’une valeur de moins de 10 000 $ (taxes comprises^{Note de bas de page 13}) sans passer par le centre d’approvisionnement du MPO ou par SPAC.

Pour les achats d’une valeur comprise entre 10 000 $ et 25 000 $, il faut faire appel au centre d’approvisionnement du MPO, qui se chargera de passer un contrat pour l’achat des actifs. Pour les achats de plus de 25 000 $, SPAC doit lancer un processus d’appel d’offres de 40 jours ouvrables avant de passer le contrat^{Note de bas de page 14}.

Il est possible de mettre en place des offres à commandes pour des actifs qui sont achetés régulièrement. Si l’offre à commandes est établie par le MPO, les gestionnaires de centre de responsabilité peuvent passer une commande subséquente à l’offre à commandes jusqu’à la limite indiquée. Les offres à commandes relatives aux actifs sont généralement établies par SPAC.

Après établissement d’une offre à commandes, un responsable de centre de responsabilité peut passer une commande sans passer par le centre d’approvisionnement du MPO ou par SPAC.

Les demandes de contrat pour l’achat d’actifs requis avant la clôture de l’exercice financier (mars) doivent être présentées avant la fin du mois de novembre pour que les responsables disposent de suffisamment de temps pour les traiter. Le centre d’approvisionnement du MPO peut traiter des contrats après la date limite, mais il donnera la priorité aux demandes reçues avant celle-ci.

Le service d’approvisionnement du MPO offre un cours d’introduction à l’approvisionnement, qui est dispensé dans toutes les régions.

Difficultés liées au processus d’approvisionnement

Les représentants du programme ont indiqué que l’entretien des actifs du programme ÉPAT se heurte à des difficultés liées au processus d’approvisionnement, soulignant que bon nombre d’équipements coûtent entre 10 000 $ et 25 000 $ sont spécialisés et souvent de nature exclusive.

Ils ont de plus fait remarquer que le processus d’approvisionnement est très long, que la date limite de passation des marchés en novembre impose des contraintes et que certaines pièces d’équipement ne peuvent faire l’objet d’offre à commandes.

Pour remédier à ces inconvénients, les représentants du programme ont suggéré d’augmenter les pouvoirs de délégation et d’améliorer les processus du centre d’approvisionnement du MPO.

Comme il a été indiqué précédemment, une équipe spéciale d’approvisionnement a récemment été mise sur pied afin de fournir un soutien pour l’achat d’actifs destinés à la GCC. Cependant, l’équipe a indiqué que sa capacité actuelle lui permet tout juste de traiter les demandes de contrats et qu’elle a peu de temps à consacrer à une approche plus stratégique de la passation de marchés (p. ex., élaboration d’outils, planification à long terme).

Limites des données d’approvisionnement

Bien que les dates de passation des marchés et les dates d’attribution des contrats soient accessibles via le système financier du MPO, il n’a pas été possible d’analyser les délais de traitement des demandes en raison des limitations du système financier actuellement utilisé par le MPO.

Analyse des données sur l’approvisionnement

Le centre d’approvisionnement du MPO a traité pour le programme 120 demandes d’achat d’actifs d’une valeur comprise entre 10 000 $ et 25 000 $ au cours de la période allant de 2014-2015 à 2018-2019.

La figure ci-dessous illustre les demandes d’approvisionnement en actifs du programme ÉPAT, par type de marchés entre 2014-2015 et 2018-2019. Parmi celles-ci, 38 % ont fait l’objet de contrats à fournisseur unique, et sur les 62 % qui ont été attribués de manière concurrentielle, cinq ont fait l’objet de commandes subséquentes à des offres permanentes et 69 demandes ont fait l’objet d’appels d’offres.

Description

Deux diagrammes circulaires illustrent les demandes d’approvisionnement du programme ÉPAT par type, de 2014-2015 à 2018-2019.

Dans le graphique circulaire de gauche, sur 120 demandes d’approvisionnement, 38 % étaient des contrats à fournisseur unique, tandis que 62 % étaient des demandes d’approvisionnement ayant fait l’objet d’un marché concurrentiel. Dans le diagramme circulaire de droite, sur les 62 % de demandes d’approvisionnement ayant fait l’objet d’un marché concurrentiel, 6 % étaient des commandes subséquentes à des offres à commandes et 94 % on fait l’objet d’un appel d’offres.

4.0 Conclusions et recommandations

Investissements dans le programme de l’État de préparation des actifs terrestres

Après une période de cinq années caractérisée par de faibles investissements et une diminution du nombre d’ETP, le programme ÉPAT a été confronté à un certain nombre de pressions, notamment une capacité limitée à appliquer l’approche de gestion axée sur le cycle de vie des actifs, une détérioration de l’état des actifs et un risque accru de pannes d’actifs essentiels.

Entre 2014-2015 et 2018-2019, le programme a bénéficié d’investissements importants pour faire face à ces pressions et ramener les actifs au niveau de référence souhaité. Ces investissements, qui s’élevaient à 1 928 M$, comprenaient une augmentation des dépenses en immobilisations, en salaires et en F et E ainsi que le financement de projets spéciaux.

Ces investissements importants dans le programme ont créé des difficultés, car les projets spéciaux qui ont bénéficié d’un financement ne faisaient pas partie du processus de planification, étaient inattendus et à court terme. Cette situation a contraint le programme à réaliser d’importants projets à court terme tout en poursuivant ses activités courantes.

État des actifs terrestres

Les investissements dans le programme ont eu des répercussions importantes, car ils ont permis d’apporter d’importantes améliorations aux actifs et aux équipements qui étaient en fin de vie utile, de moderniser les actifs, d’augmenter le nombre d’ETP affectés au programme et de réaliser un certain nombre d’analyses et d’études sur les lacunes.

Les représentants du programme ont indiqué que l’état des actifs qui ont bénéficié d’investissements s’est amélioré grâce à ces derniers, mais que le maintien de la disponibilité, de la capacité et de la fiabilité des actifs se heurte à des difficultés persistantes.

Ces difficultés sont notamment liées à la disponibilité des navires et des hélicoptères de la GCC, à l’éloignement de bon nombre d’actifs, aux conditions météorologiques et à la dépendance à l’égard de fournisseurs de télécommunications tiers pour le réseau de communication maritime. En outre, bien que les investissements aient permis des améliorations significatives, le programme n’a pas encore atteint le niveau de référence souhaité, car certains actifs seraient encore en mauvais état ou en fin de vie utile.

Évaluation du rendement des actifs terrestres

Le programme ÉPAT utilise actuellement le PEEA pour évaluer l’état des actifs terrestres. Avant 2017-2018, la capacité du programme à effectuer des inspections visuelles des actifs était limitée, de sorte que l’évaluation de l’état des actifs reposait sur des estimations basées sur les plus récentes inspections visuelles. Ainsi, les données du PEEA antérieures à 2017-2018 ne reflétaient probablement pas l’état réel des actifs.

La méthodologie du PEEA présente également des limites, notamment parce qu’elle n’est pas appliquée de manière cohérente dans toutes les régions.

La disponibilité des services (le pourcentage de temps pendant lequel les actifs sont en service) est un indicateur de la disponibilité et de la fiabilité des actifs. Les données sur la disponibilité des services ne sont pas recueillies de manière uniforme d’une région et d’un programme à l’autre et un certain nombre de facteurs font que les données actuellement recueillies ne sont pas fiables.

Compte tenu de ces limitations, l’utilisation des données pour évaluer le rendement des actifs avec précision s’avère problématique.

Objectifs quant à la disponibilité des services liés aux actifs terrestres

Les STI, qui sont responsables de l’entretien des actifs d’AN et des SCTM, ont mis en place des mesures d’atténuation pour minimiser les pannes d’actifs. Le personnel des STI possède un très haut niveau de compétence et de connaissance et répond aux attentes en matière de service en ce qui concerne l’entretien des actifs.

Les accords sur les niveaux de service entre les STI et leurs clients sont soit inexistants, soit périmés. Par conséquent, il n’y a pas d’objectifs convenus quant à la disponibilité des services liés aux actifs du programme ÉPAT. De plus, il n’existe aucun processus normalisé pour rendre compte de la mesure dans laquelle les objectifs de disponibilité des services sont atteints.

Gestion du cycle de vie des actifs terrestres

Les STI gèrent les actifs selon l’approche de gestion axée sur le cycle de vie afin de s’assurer qu’ils répondent aux exigences de fiabilité et de disponibilité tout en minimisant les coûts. Durant la période d’investissement limité et de diminution du nombre d’ETP, le programme a dû donner la priorité au traitement des actifs hors service plutôt qu’à l’entretien continu des actifs pour prévenir les pannes (il était en mode réactif plutôt que proactif). De plus, lorsque le programme a bénéficié d’investissements spéciaux à partir de 2015-2016, la priorité a été accordée à l’achèvement de ces projets spéciaux, car il s’agissait de projets à court terme.

À la suite des investissements affectés au programme, outre l’amélioration de l’état des actifs, les représentants du programme ont indiqué avoir constaté un début d’amélioration dans l’application de l’approche de GCV (application d’une approche plus proactive de l’entretien des actifs).

Système de gestion des actifs pour les actifs terrestres

Pour faciliter la gestion des actifs, le programme ÉPAT utilise un système de gestion des actifs (Maximo). Si le système n’est pas utilisé comme prévu, c’est en partie parce que les représentants du programme trouvent qu’il est coûteux en temps, difficile à utiliser et qu’il n’y a pas de règles administratives pour guider ses utilisateurs.

Les STI se sont efforcés de fournir davantage de soutien et de conseils aux utilisateurs du système. Cependant, comme celui-ci ne contient pas tous les actifs du programme ÉPAT, on ne l’utilise généralement pas pour initier l’achat d’actifs via le système financier du MPO (ABACUS). Cette situation compromet la capacité du programme à gérer efficacement l’inventaire des actifs et à établir sa valeur d’inventaire, autant d’informations qui seront importantes pour faciliter la transition du MPO vers un cadre budgétaire basé sur la comptabilité d’exercice.

En outre, le MPO migrera vers un nouveau système financier (SAP) le 1er avril 2021. SAP offre des fonctionnalités similaires à celles de Maximo, mais on ne sait pas encore quel sera l’impact de sa mise en œuvre sur Maximo.

Acquisition d’actifs terrestres

Dans le cadre de l’approche de GCV, il incombe au programme ÉPAT de déterminer les besoins en équipements et en actifs et de mener à bien le processus d’acquisition. Le processus d’acquisition est considéré comme l’un des plus grands défis de la gestion des actifs du programme ÉPAT, notamment en raison du grand nombre d’actifs dont le programme est responsable et aussi parce qu’il s’agit d’actifs spécialisés qui sont souvent de nature exclusive.

Certains actifs du programme (incluant les pièces de rechange) n’ont pas encore été saisis dans Maximo, ce qui affecte la capacité du programme à planifier l’achat d’actifs. Par ailleurs, le programme a fait état de problèmes liés au processus d’acquisition, notamment sa lenteur et le fait qu’il est impossible de créer des offres à commandes pour certaines pièces d’équipement.

Une équipe spéciale d’approvisionnement au sein du centre d’approvisionnement du MPO a récemment été créée pour soutenir la GCC dans ses activités d’acquisition d’actifs. Cependant, l’équipe se concentre actuellement sur le traitement des demandes d’acquisition et disposera de capacités limitées pour appliquer une approche plus stratégique de la passation de marchés.

Annexe A – Matrice d’évaluation pour le programme ÉPAT

Annexe B – Méthodologie de l’évaluation

Entrevues^{Note de bas de page 16}

Nous avons mené 37 entrevues portant sur l’état des actifs, le respect des accords sur les niveaux de service, les outils et les processus de gestion du cycle de vie et les incidences des investissements dont le programme a bénéficié.

Les participants ont été sélectionnés de façon à s’assurer de la participation de représentants du programme de toutes les régions y compris l’administration centrale. Des clients du programme ÉPAT ont également été sélectionnés pour participer aux entrevues.

Le groupe des participants était constitué de 19 membres du personnel des STI, de 13 clients de la GCC et de 5 parties prenantes externes.

Quatre entrevues ont également été menées avec le personnel du programme des STI afin de mieux comprendre le système Maximo des STI.

Analyses des données

Nous avons analysé les données administratives du programme ÉPAT, notamment les demandes de travail du système Maximo, les enquêtes sur l’état des actifs, les plans d’entretien, les données liées à la gestion de projets et les données relatives à l’affrètement d’hélicoptères.

Nous avons analysé les données administratives des SCTM, du programme des AN et de la flotte, y compris les rapports sur les pannes et sur le rendement des actifs, les données sur le temps d’utilisation des hélicoptères et des navires et les données sur les bouées perdues.

Nous avons analysé les données financières du programme ÉPAT, afin d’évaluer la mesure dans laquelle le financement du programme lui a permis d’atteindre ses objectifs, et les données d’approvisionnement du programme ÉPAT pour déterminer le nombre de contrats traités par le centre d’approvisionnement du MPO.

Le présent rapport fait état des limites inhérentes aux données, le cas échéant, qui tiennent notamment à leur manque de fiabilité résultant de l’incertitude quant au degré de normalisation et de coordination au sein des régions et des utilisateurs.

Observations

Nous avons visité 32 sites distincts répartis dans toutes les régions de la GCC afin d’examiner les différents types d’actifs dont le programme ÉPAT est responsable. Ces sites ont été sélectionnés de manière à couvrir les différents types d’actifs utilisés par le programme des AN et des SCTM.

Nous avons examiné treize types d’actifs distincts, soit deux quais, quatre ateliers d’IMC, quatre ateliers E et I, cinq entrepôts/salles d’entreposage, quatre stations radars, trois tours de communication, trois centres des SCTM, deux centres d’opérations régionales, un port, deux phares, un centre de solutions techniques et un sous-centre de sauvetage maritime.

Nous avons eu des discussions informelles avec des représentants des STI, du programme des AN et des SCTM de chaque site pour obtenir des renseignements sur ces actifs, notamment sur leur état et sur les difficultés liées à leur entretien ainsi que sur l’impact des investissements et l’utilisation de Maximo.

Analyse documentaire

Nous avons passé en revue les principaux documents de la GCC pour nous familiariser avec le programme et en particulier avec les pratiques de gestion axée sur le cycle de vie.

Nous avons procédé à une analyse documentaire pour faire le point sur l’importance du secteur du transport maritime.

Études de cas

L’évaluation comprenait cinq études de cas portant sur la gestion de projet, l’atteinte des objectifs et l’impact du projet ou de l’initiative sur le programme ÉPAT.

Ces études de cas ont été sélectionnées parmi les projets récemment entrepris par les STI.

Les études de cas portaient notamment sur le projet B4S, le projet de remplacement des équipements du SCC, l’IIF, l’initiative du PPO-OpNet et l’initiative PPO-Radar et des stations radars supplémentaires.

Annexe C - Étude de cas

Étude de cas : le projet bouées quatre saisons

Le projet Bouées quatre saisons, qui était à l’origine une initiative du système de sécurité de classe mondiale pour les navires-citernes, vise à fournir des aides à la navigation lumineuses (bouées quatre saisons)* dans la voie maritime du Saint-Laurent entre Québec et Montréal. Le projet comprend l’installation de 185 bouées quatre saisons, ce qui réduit les besoins d’entretien ainsi que les frais encourus par le secteur maritime.

Région : Centre et Arctique (secteur Saint-Laurent)
Client du programme : Programme des aides à la navigation (PAN)

18,9 M$ Coût total du projet
285 K$ Coût d’entretien annuel récurrent

État du projet : Le projet, qui devait initialement être achevé en 2019, a été prolongé de deux ans pour permettre de mener des travaux de recherche et de développement supplémentaires. À l’heure actuelle, 106 bouées sont en place, 20 sont en attente de déploiement et le reste sera livré prochainement. Le projet, qui est en bonne voie d’être achevé en mars 2021, respecte le budget révisé de 18,9 M$.

Description

La figure illustre le calendrier du projet de bouées quatre saisons (B4S). Le projet a débuté en 2014 et devait initialement se terminer en 2019. La date de fin du projet a été révisée et fixée à mars 2021.

*Le projet comprend non seulement les bouées, mais aussi leur lanterne, batterie, lettrage, peinture et accessoires d’amarrage.

Contexte : Le fleuve Saint-Laurent est étroit et difficile à naviguer même dans les meilleures conditions. En raison de la formation importante de glace pendant les mois d’hiver, la navigation hivernale sur le fleuve Saint-Laurent exige que les navires embarquent deux pilotes pour accroître la sécurité. Le passage des bouées d’été aux bouées d’hiver marque la fin de la saison de navigation estivale et le début des coûts supplémentaires pour le secteur des transports maritimes afin de se conformer aux exigences de la navigation hivernale. Compte tenu de la disponibilité limitée des actifs de la GCC et du caractère imprévisible des changements de saison (la transition de l’automne à l’hiver), il est difficile de maintenir la saison de navigation estivale ouverte le plus longtemps possible afin de réduire les coûts supplémentaires pour le secteur des transports maritimes sans courir le risque de perdre des bouées à cause des glaces.

Activités de gestion du cycle de vie :

• Déterminer les besoins opérationnels.
• Examiner les solutions offertes sur le marché en fonction des besoins.
• Concevoir et faire l’essai de nouveaux modèles de bouées en tenant compte des exigences opérationnelles et environnementales.
• Acheter l’équipement complet.
• Déployer les bouées en collaboration avec les partenaires du programme des AN et de la flotte de la GCC et assurer leur entretien.

Résultats attendus :

• Renforcer la sécurité de la navigation tout au long de l’année en réduisant les risques d’accident liés au trafic maritime et les dommages environnementaux.
• Optimiser la saison de navigation estivale dans le fleuve Saint-Laurent (les bouées restent dans l’eau toute l’année et fournissent un service de signalisation lumineuse lorsque les glaces le permettent).
• Réduire les frais de double pilotage encourus par le secteur des transports maritimes en prolongeant autant que possible la saison de navigation estivale.
• Réduire le fardeau de l’entretien des bouées qui pèse sur la flotte de la GCC en remplaçant le cycle d’entretien biannuel actuel par un cycle de deux à quatre ans (selon la position de la bouée).

Étude de cas : le projet de remplacement des équipements du système de contrôle des communications

Le projet de remplacement de l’équipement du système de contrôle des communications (SCC) a permis de mettre à niveau l’équipement du SCC des 12 centres opérationnels regroupés des Services de communication et de trafic maritimes (SCTM) et des installations de communication éloignées qui leur sont associées, de moderniser les postes de travail et les consoles des opérateurs et d’équiper le Collège de la Garde côtière canadienne de simulateurs de SCC à des fins de formation.

Région : Toutes les régions de la GCC
Client du programme: SCTM

48,3 M$ Coût réel et approuvé du projet

État du projet : Le projet a été achevé en 2019 après avoir été différé. La décision de regrouper 22 centres des SCTM en 12 centres, qui a été annoncée deux ans après le début du projet, a nécessité une révision des exigences techniques et une refonte du système. Le projet a été achevé sans que le budget actualisé approuvé ne soit dépassé.

Description

La figure illustre le calendrier du projet de remplacement des équipements du système de contrôle des communications. Le projet a débuté en 2007 et devait initialement se terminer en 2012. La date de fin a été révisée à 2018 et le projet s’est achevé en février 2019.

Contexte : Le SCC permet d’assurer le volet des communications navire-terre des centres des SCTM. Il s’agit d’une technologie essentielle aux SCTM, car elle permet de communiquer avec le trafic maritime et de répondre aux situations de détresse en mer.

Activités de gestion du cycle de vie :

Le projet de remplacement du SCC a été motivé par des problèmes de GCV liés à l’ancien équipement du SCC (p. ex., coûts d’entretien élevés, manque de pièces de rechange adéquates, détérioration de la fiabilité du service). Le projet comprenait notamment les activités de GCV suivantes :

• Définition des besoins opérationnels et recherche d’un prestataire de services privilégié.
• Révision de la portée initiale du projet en réponse au regroupement des centres de SCTM annoncé deux ans après le début de la phase de planification.
• Formation initiale pour les instructeurs des opérations des SCTM, ainsi que pour le personnel d’installation et de maintenance.
• Élaboration de plans de soutien à la maintenance, de documents techniques et de matériel de formation en anglais et en français.
• Saisie des équipements nouvellement acquis dans le système de gestion des actifs.
• Élimination des équipements du SCC arrivés en fin de vie utile.

Résultats :

• Le remplacement des équipements en fin de vie utile par de nouveaux équipements numériques du SCC faisant appel à des technologies modernes et évoluées a permis d’améliorer le service des SCTM et de moderniser d’autres systèmes de SCTM.
• Le nouvel équipement du SCC a facilité le regroupement et la normalisation des services, systèmes et équipements des SCTM dans tout le pays.

Étude de cas : l’initiative visant les infrastructures fédérales

L’initiative visant les infrastructures fédérales (IIF) a permis de remplacer les tours vieillissantes et les infrastructures détériorées utilisées par les programmes des services de communication et de trafic maritimes (SCTM) et des aides à la navigation (PAN) par des équipements faisant appel à des technologies plus efficaces et, dans la mesure du possible, plus respectueuses de l’environnement, afin d’assurer la fiabilité du réseau d’infrastructures et de fournir un service adéquat.

Région : Toutes les régions
Clients du programme : SCTM et PAN

45,1 M$ Coûts réels et approuvés

État du projet : Achevé dans les délais et limites du budget.

Description

La figure illustre le calendrier de l’Initiative visant les infrastructures fédérales. Le projet a débuté en avril 2016 et s’est terminé en mai 2018.

Exemples d’améliorations :

• Plus de 250 balises ont été reconstruites dans la région de l’Ouest.
• Cinq nouvelles tours de télécommunication ont été installées dans la région du Centre et de l’Arctique.
• Deux tours de DGPS inclinées ont été réparées dans la région de l’Atlantique.
• Une nouvelle tour de télécommunications et un nouveau bâtiment d’équipement ont été construits dans la région de l’Atlantique pour remplacer les anciennes infrastructures.

Contexte : En 2016, en raison du manque de budget d’entretien et de renouvellement des actifs au fil des ans, de nombreux actifs de navigation et de communication maritimes étaient en fin de vie utile ou avaient dépassé leur durée de vie utile.

Activités de gestion du cycle de vie :

• Collaborer avec les parties prenantes pour valider les exigences opérationnelles des actifs.
• Évaluer les infrastructures existantes afin de sélectionner les sites candidats à une remise à neuf.
• Analyser les options et mettre en œuvre les options les plus respectueuses de l’environnement.
• Organiser la rénovation par site plutôt que par classe d’actifs afin de réduire autant que possible les déplacements vers les sites éloignés.

Résultats :

• Les infrastructures et les actifs actuels ont été modernisés ou remplacés, en particulier les actifs des AN en fin de vie utile.
• Les normes de sécurité en matière de maintenance ont été respectées.
• La fiabilité des infrastructures essentielles de navigation maritime a été renforcée.
• Le remplacement des actifs par des technologies plus respectueuses de l’environnement a permis de réduire l’empreinte écologique de la GCC.

Étude de cas : le projet du réseau opérationnel du plan de protection des océans

Projet du réseau opérationnel du Plan de protection des océans (PPO-OpNet) vise à mettre en place une infrastructure de réseau opérationnelle plus fiable, plus robuste et plus performant. L’initiative consiste à remplacer l’infrastructure de réseau vieillissante des sites éloignés et des centres des services de communications et de trafic maritimes (SCTM) (par exemple, les réseaux filaires) par diverses technologies afin d’assurer la continuité des opérations et de réduire le plus possible les interruptions de service. Une fois l’initiative achevée, les services fournis par la GCC s’en trouveront renforcés.

Région : Toutes les régions
Client du programme : SCTM

34,8 M$ Budget sur cinq ans
4 M$ Coût d'entretien annuel récurrent

État du projet : Le projet est actuellement en bonne voie d’être achevé dans les limites du budget en mars 2022.

Description

La figure illustre le calendrier du Plan de protection des océans – Projet de réseau opérationnel. Le projet a débuté en avril 2017 et devrait prendre fin en mars 2022.

Contexte : Les capacités de communication maritime dépendent de la puissance du réseau opérationnel terrestre. Avant la mise en œuvre du projet, le réseau de la GCC devait s’appuyer sur une technologie obsolète (p. ex., fils de cuivre) et les équipements étaient en fin de vie utile ou l’avaient dépassée. L’absence de réseau de secours et l’obsolescence des équipements ont entraîné de fréquentes interruptions de service, une forte dépendance à l’égard des fournisseurs de télécommunications tiers et des coûts élevés de réparation et de service, en particulier pour les sites éloignés. Le projet comporte trois volets principaux, tel que décrit dans la figure ci-dessous :

Description

La figure illustre les trois principales activités du Plan de protection des océans – Projet de réseau opérationnel.

Activité 1 : Modernisation des lignes existantes et ajout de nouvelles lignes (le cas échéant)

Activité 2 : Installation de connexions redondantes

Activité 3 : Élaboration de plans de continuité des activités pour tous les centres des SCTM

Activités de gestion du cycle de vie :

• Élaborer une nouvelle documentation technique.
• Mettre en place une structure de soutien de la GCC à l’échelle du réseau (p. ex., point d’entrée unique pour toutes les demandes de service liées au réseau, outils de demande de service, accords de niveau de service avec les programmes de la GCC).
• Améliorer la sécurité du réseau de la GCC, notamment au moyen d’un processus de certification et d’accréditation approprié.

Résultats attendus :

• Réduction des pannes d’équipement et des risques opérationnels encourus par les services de la GCC.
• Amélioration de la fiabilité du réseau permettant aux SCTM d’assurer le maintien de la plupart des opérations, ou au moins des opérations les plus prioritaires, en cas de panne majeure.
• Diminution des risques liés à la dépendance à l’égard de fournisseurs de télécommunications tiers et réduction des coûts de maintenance qui leur sont associés.

Étude de cas : initiative des radars du plan de protection des océans et des stations radars supplémentaires

L’initiative des radars du Plan de protection des océans (PPO-Radar) et des stations radars supplémentaires permettra d’ajouter 11 nouveaux radars au réseau actuel afin de combler les lacunes prioritaires dans la couverture radar des côtes canadiennes à l’appui de la sécurité maritime, d’améliorer la capacité de la GCC à identifier les navires et de fournir une source d’information de secours aux centres des services de communications et de trafic maritimes (SCTM) en cas de perte de communication avec les navires naviguant dans les eaux canadiennes.

Région : Régions de l’Atlantique et de l’Ouest
Client du programme : SCTM

24 M$ Budget sur 5 ans
1,2 M$ Coût d'entretien annuel récurrent après 2022

État du projet : Le projet a pris du retard en raison de délais dans l’acquisition des radars* (la même procédure d’acquisition a été utilisée pour le projet PPO-Radar et pour le projet de remplacement des radars commencé avant 2017). L’infrastructure des nouvelles stations est en cours de construction, prête pour l’installation des systèmes de radar. Le premier site de radar devrait être achevé et mis en service au printemps 2021. Le projet dépasse le budget d’environ 10 % en raison de coûts plus élevés que prévu pour les services d’hélicoptère, l’acquisition de terrains et les ressources humaines.

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La figure illustre le calendrier du Plan de protection des océans – Initiative PPO-Radar et stations radars supplémentaires. Le projet a débuté en avril 2017 et devrait prendre fin en mars 2022.

*La portée initiale du projet prévoyait huit stations radars. Trois stations ont été ajoutées au projet au cours de l’analyse des lacunes de couverture.

Contexte : Les radars jouent un rôle important dans la surveillance avancée du trafic maritime par les SCTM (p. ex., pour identifier un navire et déterminer sa position), car ils contribuent à la sécurité de la navigation maritime, permettent de répondre de manière fiable et efficace aux appels de détresse et de renforcer les autres services de communication maritime.

Activités de gestion du cycle de vie :

• Effectuer une analyse de la couverture afin de déterminer les zones géographiques et les stations radars prioritaires et ajuster la portée du projet en fonction de l’ajout des 11 nouvelles stations radars.
• Mener des activités de sensibilisation auprès des collectivités afin de déterminer le mode de tenure ou de procéder à l’acquisition de terrains.
• Construire les infrastructures nécessaires au soutien des radars.
• Acheter et installer les systèmes de radar.
• Fournir une formation au personnel qui assurera le fonctionnement et la maintenance des systèmes.

Résultats attendus :

• Amélioration de la sécurité maritime par le renforcement de la capacité des centres des SCTM à surveiller les activités de transport maritime dans les eaux locales. À titre d’exemple, les radars permettent aux centres des SCTM de surveiller les petits navires sans recourir au Système d’identification automatique.
• Surveillance renforcée des navires dans les eaux difficiles par la GCC.
• Amélioration de la couverture et de la fiabilité des services.

Annexe D: Plan d’action de la gestion (PAG)

Évaluation du programme de État de préparation des actifs terrestres ÉPAT (projet no 96263)
Date de réunion du Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation (CMRÉ) : Juin 2020
Date cible d’achèvement du PAG : Juin 2022
SMA/SC responsable : Sous-commissaire, Construction navale et matériel

Recommandation no 1 (Juin 2022)

Recommandation no 1 : La GCC devrait mettre en place des procédures normalisées de collecte de données sur l’état des actifs et la disponibilité des services afin de permettre une évaluation continue du rendement des actifs et définir les rôles et les responsabilités en matière de collecte de données.

Justification : Le programme ÉPAT utilise actuellement le programme d’évaluation de l’état des actifs (PEEA) pour évaluer l’état des actifs terrestres. Avant 2017-2018, la capacité du programme à effectuer des inspections visuelles des actifs était limitée, de sorte que l’évaluation de l’état des actifs reposait sur des estimations basées sur les plus récentes inspections visuelles. Ainsi, les données du PEEA antérieures à 2017-2018 ne reflétaient probablement pas l’état réel des actifs.

La méthodologie du PEEA présente également des limites, notamment parce qu’elle n’est pas appliquée de manière cohérente dans toutes les régions.

La disponibilité des services (le pourcentage de temps pendant lequel les actifs sont en service) est un indicateur de la disponibilité et de la fiabilité des actifs. Les données sur la disponibilité des services ne sont pas recueillies de manière uniforme d’une région et d’un programme à l’autre et un certain nombre de facteurs font que les données actuellement recueillies ne sont pas fiables.

Compte tenu de ces limitations, l’utilisation des données pour évaluer le rendement des actifs avec précision s’avère problématique.

Réponse de la gestion

Les Services techniques intégrés (STI) mettent actuellement à jour leur méthode du PEEA pour collecter des données sur l’état des actifs en y intégrant une analyse accrue des tendances qui influeront la planification et la gestion du cycle de vie. La méthode révisée du PEEA sera mise à jour d’ici la fin de 2021-2022, sauf pour l’équipement d’intervention environnementale (IE), pour lequel une méthode sera mise en place une fois que l’infrastructure d’IE sera en service. En ce qui concerne la disponibilité des services, les STI travailleront avec les services de communication et de trafic maritimes (SCTM) et le Programme des aides à la navigation (PAN) pour s’assurer qu’ils ont accès aux renseignements requis afin de suivre la disponibilité de leurs services et d’en rendre compte.

Lien au programme plus vaste ou aux résultats départementaux (s’il y a lieu)

Responsabilité de base : Navigation maritime

• Les navigateurs naviguent sur les eaux canadiennes en sécurité; et
• L’économie maritime canadienne est appuyée par des eaux navigables.

Résultats du programme :

• Les actifs terrestres sont disponibles et fiables pour l’utilisation du programme de services de la GCC (SCTM, PAN et IE).

Recommandation no 2 (Juin 2022)

Recommandation no 2 : La GCC devrait clarifier les objectifs en matière de disponibilité des services pour les actifs du programme ÉPAT, et l’approche de la priorisation des activités d’entretien, et établir une méthode uniforme pour rendre compte au niveau national des résultats obtenus par rapport à ces objectifs.

Justification : Les STI, qui sont responsables de l’entretien des actifs d’AN et des SCTM, ont mis en place des mesures d’atténuation pour minimiser les pannes d’actifs. Le personnel des STI possède un très haut niveau de compétence et de connaissance et répond aux attentes en matière de service en ce qui concerne l’entretien des actifs.

Les accords sur les niveaux de service (ANS) entre les STI et leurs clients sont soit inexistants, soit périmés. Par conséquent, il n’y a pas d’objectifs convenus quant à la disponibilité des services liés aux actifs du programme ÉPAT. De plus, il n’existe aucun processus normalisé pour rendre compte de la mesure dans laquelle les objectifs de disponibilité des services sont atteints.

Réponse de la gestion

Les STI travailleront avec les programmes des SCTM et des aides à la navigation afin de clarifier les objectifs attendus en matière de disponibilité des services des actifs du programme ÉPAT et élaboreront une approche pour la priorisation des activités d’entretien en établissant une méthode uniforme pour rendre compte à l’échelle nationale des résultats obtenus par rapport à ces objectifs. L’approche pour l’équipement pour l’IE sera élaborée séparément et sera disponible lors de la mise en œuvre du programme de gestion du cycle de vie (GCV) de l’IE à la fin de 2021-2022.

Lien au programme plus vaste ou aux résultats départementaux (s’il y a lieu)

Responsabilité de base : Navigation maritime

• Les navigateurs naviguent sur les eaux canadiennes en sécurité; et
• L’économie maritime canadienne est appuyée par des eaux navigables.

Résultats du programme :

• Les actifs terrestres sont disponibles et fiables pour l’utilisation du programme de services de la GCC (SCTM, PAN et IE).

Recommandation no 3 (Juin 2022)

Recommandation no 3 : La GCC devrait trouver et mettre en œuvre des moyens d’améliorer la disponibilité et la fiabilité des données d’inventaire des actifs dans Maximo pour appuyer la gestion du cycle de vie (GCV) des actifs du programme ÉPAT.

Justification : Pour faciliter la gestion des actifs, le programme ÉPAT utilise un système de gestion des actifs (Maximo). Si le système n’est pas utilisé comme prévu, c’est en partie parce que les représentants du programme trouvent qu’il est coûteux en temps, difficile à utiliser et qu’il n’y a pas de règles administratives pour guider ses utilisateurs.

Les STI se sont efforcés de fournir davantage de soutien et de conseils aux utilisateurs du système. Cependant, comme celui-ci ne contient pas tous les actifs du programme ÉPAT, on ne l’utilise généralement pas pour initier l’achat d’actifs via le système financier du MPO (ABACUS). Cette situation compromet la capacité du programme à gérer efficacement l’inventaire des actifs et à établir sa valeur d’inventaire, autant d’informations qui seront importantes pour faciliter la transition du MPO vers un cadre budgétaire basé sur la comptabilité d’exercice.

En outre, le MPO migrera vers un nouveau système financier (SAP) le 1er avril 2021. SAP offre des fonctionnalités similaires à celles de Maximo, mais on ne sait pas encore quel sera l’impact de sa mise en œuvre sur Maximo.

Réponse de la gestion

Le personnel des STI renforcera les règles administratives de Maximo avec les régions et insistera sur le fait qu’elles devront intégrer leur inventaire d’actifs au système, en expliquant qu’il s’agit d’une étape nécessaire de la prestation des services de GCV. Les STI examineront les solutions possibles pour faciliter l’établissement des actifs manquants au moyen de SAP et de Maximo. Les STI consulteront les régions afin d’examiner les moyens possibles de rationaliser le processus et les encourageront à demander à leurs experts en la matière de leur apporter un soutien ou une orientation concernant les processus établis. Les STI coordonneront l’ajout de données sur les actifs terrestres dans Maximo par l’intermédiaire des groupes de travail Maximo. Les STI continueront à travailler avec l’équipe de transition SAP du MPO afin de déterminer les synergies et les gains d’efficacité systémiques et d’assurer une interface réussie entre les deux systèmes.

Lien au programme plus vaste ou aux résultats départementaux (s’il y a lieu)

Responsabilité de base : Navigation maritime

• Les navigateurs naviguent sur les eaux canadiennes en sécurité; et
• L’économie maritime canadienne est appuyée par des eaux navigables.

Résultats du programme :

• Les actifs terrestres sont disponibles et fiables pour l’utilisation du programme de services de la GCC (SCTM, PAN et IE).

Recommandation no 4 (Juin 2022)

Recommandation no 4 : Le secteur du DPF et la GCC devraient collaborer pour faire le point sur les améliorations qui pourraient être apportées aux processus d’acquisition, aux outils et au soutien actuellement disponibles pour l’entretien des actifs en service.

Justification : Dans le cadre de l’approche de GCV, il incombe au programme ÉPAT de déterminer les besoins en équipements et en actifs et de mener à bien le processus d’acquisition. Le processus d’acquisition est considéré comme l’un des plus grands défis de la gestion des actifs du programme ÉPAT, notamment en raison du grand nombre d’actifs dont le programme est responsable et aussi parce qu’il s’agit d’actifs spécialisés qui sont souvent de nature exclusive.

Certains actifs du programme (incluant les pièces de rechange) n’ont pas encore été saisis dans Maximo, ce qui affecte la capacité du programme à planifier l’achat d’actifs. Par ailleurs, le programme a fait état de problèmes liés au processus d’acquisition, notamment sa lenteur et le fait qu’il est impossible de créer des offres à commandes pour certaines pièces d’équipement.

Une équipe spéciale d’approvisionnement au sein du centre d’approvisionnement du MPO a récemment été créée pour soutenir la GCC dans ses activités d’acquisition d’actifs. Cependant, l’équipe se concentre actuellement sur le traitement des demandes d’acquisition et disposera de capacités limitées pour appliquer une approche plus stratégique de la passation de marchés.

Réponse de la gestion

Les STI créeront un groupe de travail au niveau de la direction, composé de représentants des STI et des achats, qui sera chargé de déterminer, d’évaluer, de résoudre et de communiquer des solutions pour les processus d’achat actuels, les outils et le soutien disponible pour l’entretien des actifs en service. Ce groupe de travail veillera également à ce que les stratégies élaborées soient alignées sur les initiatives (c’est-à-dire SAP) actuellement en cours. Les STI mettront en œuvre des stratégies et des pratiques exemplaires pour mieux planifier les activités d’achat et communiquer les besoins en matière d’achat aux partenaires du centre d’approvisionnement du MPO. Ce processus sera facilité à l’interne par une meilleure utilisation de Maximo comme principal système de gestion des stocks.

Lien au programme plus vaste ou aux résultats départementaux (s’il y a lieu)

Responsabilité de base : Navigation maritime

• Les navigateurs naviguent sur les eaux canadiennes en sécurité; et
• L’économie maritime canadienne est appuyée par des eaux navigables.

Résultats du programme :

• Les actifs terrestres sont disponibles et fiables pour l’utilisation du programme de services de la GCC (SCTM, PAN et IE).